Современные концепции управления качеством

     Таким образом, качество должно быть заложено в изделии, а не доказано контролем.

     Переход на принципы всеобщего управления качеством  позволяет по–другому построить производственные взаимоотношения. Основным правилом работы становится постоянное удовлетворение всех требований потребителя за счет совершенствования своей деятельности. При этом под потребителем понимаются покупатели внутри страны и покупатели за рубежом, дилеры, а также все смежные подразделения и исполнители внутри производства собственной фирмы, т.е. реализуется принцип японских специалистов по качеству: "исполнитель последующей технологической операции – твой потребитель".

     Улучшение собственной работы обеспечивается за счет правильного, грамотного руководства  с одной стороны, и сознательного поведения каждого работника фирмы, его добросовестного отношения к делу, с другой. В результате в фирме складывается "корпоративная культура", содержанием которой является задействование человеческого фактора, понимание того, что качество – забота каждого.

     Созданию  корпоративной культуры содействуют  следующие приемы:

1. рассматривать сотрудников предприятия в качестве "активной статьи баланса", а не в качестве показателя затрат;
2. находить причины ошибок вместо поиска виновных и доказательства вины;
3. предотвращать ошибки, а не ждать, когда их придется устранять, руководить на основе личного примера вместо выдачи указаний;
4. стимулировать мероприятия по повышению качества, а не тормозить их осуществление;
5. использовать факты, а не предположения;
6. работать над усовершенствованием всех процессов вместо проведения оптимизации какой–либо сферы.

     Освоив  эти принципы и приемы, внедрив  их в систему качества, фирма может  перейти к поэтапному использованию  метода самоконтроля. 
Последовательность операций самоконтроля качества.

     На  первом этапе рядовым исполнителем на фирме (рабочим или оператором) освоены первые задачи:

1. текущий контроль технологического процесса как без регистрации, так и с регистрацией данных о качестве;
2. заполнение сопроводительной документации при заданном качестве исполнения порученной операции;
3. принятие решения на проведение дальнейших операций.

     Целями  следующего этапа являются освоение исполнителем в режиме самоконтроля таких задач, как:

1. решение о доработке операции;
2. исправлении обнаруженных дефектов и недостатков выполненной операции с административным оформлением всей работы.

     Заключительным  этапом внедрения принципов самоконтроля является

1. проведение исследований и анализа технологического процесса силами исполнителей;
2. окончательный выходной контроль продукции.

     После внедрения самоконтроля в полном объеме функцией службы качества фирмы  остается лишь проведение испытаний  образцов и общий контроль за соблюдением  требований нормативно–технической документации. 
Внедрение автоматизированного оборудования во всех случаях требует обеспечения организационной автономии операторов и расширения выполняемых ими функций, в число которых в обязательном порядке включается и самоконтроль.

     Необходимыми  условиями перехода к самоконтролю являются переподготовка персонала и изменение организационной структуры предприятия. В комплексе эти меры обеспечивают существенное повышение производительности труда и рентабельности.

     Отдельные методы одновременно относятся к  разным блокам. Так, статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечения качества.

     Такой метод работы, как кружки качества, одновременно позволяет решать проблемы качества и является великолепным средством  стимулирования творческой активности всех сотрудников фирмы. А получившие широкое распространение в последние годы методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены с равным основанием ко всем трем блокам.

     Таким образом, качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально–психологического характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную политику повышения качества своей продукции и услуг, используют для достижения поставленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств.

     Таким образом, японцы первыми поняли важность лучшего понимания нужд потребителя (клиента) и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий с целью выявления степени их влияния на технические характеристики создаваемого продукта и обеспечения в конечном итоге максимальной ценности продукта. Таким образом, они сумели разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованиями и приоритетом рынка, обеспечив впоследствии значительное улучшение качества, а также уменьшение времени и стоимости изготовления продукта – ключевых факторов удовлетворения потребителя и успеха компании, на которых базируется TQM.

     Успех японской промышленности после введения Всеобщего менеджмента качества очевиден и может быть лишний раз  проиллюстрирован сравнением затрат промышленности США и Японии на переделку некачественной продукции в конце 80–ч – начале 90–ч годов. Если японская промышленность израсходовала на это 5–10% общей суммы, использованной на производство продукции, то потери американской промышленности в этот же период времени составили 25–30%.

     Японцы  говорят: «Все нужно делать хорошо с  первого раза». Делать хорошо – подразумевается  делать все в соответствии со стандартами. Эту задачу и помогает производителю  решить Всеобщий менеджмент качества.

     2.2.3. TQM в России – труден путь к совершенству

     Внедрение Всеобщего управления качеством (TQM) в России зачастую сопровождается целым  рядом проблем. Обозначим возникающие  препятствия при этом и проанализируем возможности их преодоления.

     В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста, и сложна одновременно – «не изобретать велосипед», а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий–лидеров.

     Сегодня арсенал инструментов совершенствования  бизнеса достаточно велик и продолжает пополняться все новыми подходами: б–Сигма, Стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Апаlуsis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное – еще 10–12 лет назад мало кто в России различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

     Опыт  внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу  подводных камней, которые сегодня  мешают адекватному восприятию новой  бизнес – философии:

     а)  Эволюционный разрыв в 50 лет.

     На  Западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняла форму всеобщего управления качеством.

     Причем  основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством.

     В административно–командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. Потребитель не мог «проголосовать рублем» за того или иного производителя, т. к. у него фактически не было выбора и по купать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследие советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в ТОМ, ЧТО ЭТОТ путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако ЭТОТ опыт таит в себе следующий подводный камень;

     б)  Расстановка акцентов в понимании качества

     Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50–х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП – Саратов, КАНАРСПИ – Горький, СБТ и КСУКП – Львов, НОРМ – Ярославль, КСУКП и ЭИР – Днепропетровск, КСПЭП – Краснодар. Специалистам в области качества каждая аббревиатура хорошо знакома, остальным же советуем полистать литературу по теме качества конца 70–х на4ала 80–х годов. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово–распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико–экономических системах, несет с собой определенные риски. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса;

     в)  Специалисты в  области качества.

     В советский период была воспитана  целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют  в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и эта проблема – проблема, которая не вполне очевидна и коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества – это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничиваются снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80–х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджментом качества и стандартизацией обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т. к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

     Необходимость подготовки специалистов по качеству новой волны отмечалась еще 5 лет назад Министерством образования России. Однако специальность менеджера по качеству не стала прерогативой экономических вузов и факультетов;

     г)  Использование современных  методов совершенствования.

     Как уже было сказано выше, многие подходы  к улучшению системы управления организацией и повышению ее конкурентоспособности  основаны на принципах TQM. Часть современных  подходов уже используется и в  российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка.

     Подходы к совершенствованию возникают  эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание, как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу;