Современные концепции управления качеством

     Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством  продукции, но и над качеством  организации в целом, включая  работу персонала. Постоянное одновременное  усовершенствование этих трех составляющих – продукции, организации, персонала – позволяет достичь более быстрого эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

     Принцип действия TQM можно сравнить с мячом, лежащим на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч оставался  на определенном уровне, его придется специально удерживать, поддерживать снизу или подтягивать вверх.

     TQM включает два механизма: первый  поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге. Второй предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма – обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) – позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

     Для того чтобы эти механизмы заработали, необходимы некоторые дополнительные условия. В первую очередь это установление своего рода соглашений с менеджерами компании, персоналом и клиентами. Система TQM действует только тогда, когда в ней участвуют все названные лица. Она нацеливает на совершенствование организации в целом и именно поэтому вовлекает в этот процесс всех людей, работающих в компании, – от директора до рядового сотрудника.

     В классической структуре компании, иерархической  пирамиде, ответственность за качество работы сосредоточена на вершине, т. е. на руководителе, а при внедрении TQM ответственность несут все. Причем эта ответственность отнюдь не декларативна, когда «все отвечают за всё», но реальна и конкретна. Каждый отвечает за свою часть, а значит, вправе влиять и на принятие стратегических решений.

     В первую очередь это выгодно руководителю, так как позволяет разгрузить его рабочее время, освободить от необходимости контролировать всех и вся, переключиться с решения текущих проблем на более важные.

     Всеобщее  управление качеством – это подлинная революция в руководстве. Для отработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты. Нужно пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.

     Хорошо  когда этим одновременно занимаются несколько фирм по скоординированным  планам. Тогда экономится время, поскольку одной фирме потребовалось бы поочередно пробовать различные варианты. Поэтому надо объединять усилия десятков фирм, проводить социальные и организационные эксперименты параллельно, а затем совместно анализировать результаты и вырабатывать оптимальные решения.

     Целью всеобщего управления качеством  является достижение более высокого качества продукции и услуг.

     Японская  концепция "более высокого качества" предусматривает четыре уровня:

1. соответствие стандарту;
2. соответствие использованию;
3. соответствие фактическим требованиям рынка;
4. соответствие скрытым потребностям.

     Первый  уровень – "соответствие стандарту". Здесь качество продукции оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при этом служат статистический контроль качества и организационная структура производства. Недостатками этой концепции являются необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителя (рынка).

     Второй  уровень – "соответствие использованию". На этом уровне продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Из–за незнания возможного использования продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки белья.

     Чтобы соответствовать всем вариантам  использования продукции, о ее качестве должны заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а значит, и к повышению цены на продукцию.

     Методы  анализа рынка и межфункциональное  управление были освоены в Японии в конце 60–х – начале 70–х годов, когда произошла подлинная потребительская революция.

     Третий  уровень – "соответствие фактическим требованиям рынка". В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но дляи достижения таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. 
Продукцию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией или высококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремлением к повышению качества со стороны рабочих, занятых в процессов производства. Если подобное быстрое исправление и стремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутся до минимума. Это и есть "контроль процесса", в котором должен участвовать весь персонал фирмы.

     Четвертый уровень – "соответствие скрытым (неочевидным) потребностям". В богатых странах, таких как Великобритания, США и Япония, рынок наводнен продукцией, которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель не подозревает, что ему хочется. И только тогда, когда ему предложили купить что–то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему нравится и подходит. 
Процветающие фирмы во всем мире находятся сейчас на полпути к достижению этого уровня.

     Система управления качеством имеет многие преимущества:

1. она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины;
2. комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу;
3. комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам;
4. комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание сила» – вот лозунг комплексного управлением качеством.

     Таким образом, ТQМ позволяет представить  широкое понимание качества. Как  следует из философии ТQМ, качество включает в себя осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.

     2.2.2. Концепция TQM: общие подходы и методы

     Эффективность всеобщего управления качеством  зависит от трех ключевых условий:

1. высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;
2. инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;
3. организационные структуры преобразуются или создаются специально под всеобщее управление качеством.

     Всеобщее  управление качеством реализуется  в фирме благодаря применению определенного набора приемов и  средств.

     В таблице 8 приведен такой набор по четырем сферам управления:

1. качеством;
2. процессом;
3. персоналом;
4. ресурсами.

Таблица 8 – Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством

     На  процесс внедрения всеобщего  управления качеством существенно  влияет давление рынка. Оно вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Президент фирмы или директор предприятия должен заняться внедрением в рамках подходящей для этого организационной структуры. Но чтобы произошли революционные изменения в управлении качеством, необходим патриотизм всего персонала.

     Отсюда  и широкое понимание всеобщего управления качеством, основные элементы, содействующие внедрению ТQМ показаны на рисунке 7.

Рисунок 7 – Основные элементы, содействующие внедрению ТQМ 

     Каждая  фирма, каждая организация существенно  различается по своим возможностям, опыту, традициям. В то же время мировое сообщество выработало много универсальных методов и средств, позволяющих в различных условиях добиваться успешного решения поставленных задач.

     Условно эти методы могут быть сгруппированы  в три блока  (Приложение А):

1. методы обеспечения качества;
2. методы стимулирования качества;
3. методы контроля результатов работы по качеству.

     К методам обеспечения качества относятся, прежде всего, инженерно–математические методы, используемые для анализа и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции (разработка, изготовление, испытания, эксплуатация и т.д.), а также для отработки характеристик (планирование эксперимента, обеспечение надежности, анализ отказов).

     К методам стимулирования относятся как обычные методы мотивации, так и специально разработанные для улучшения качества (проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества, национальные премии по качеству и т.д.).

     К методам контроля относятся методы оценки качества продукции, например, через анализ экономических показателей, через проверку документации как на продукцию, так и на систему качества.

     Обычный контроль качества имеет следующие  негативные последствия:

1. не повышает качества, а предназначен лишь для отделения плохого от хорошего;
2. не способствует повышению ценности, однако повышает расходы;
3. нужен только там, где процессы освоены ненадежно, ибо то, что налажено, не требует проверки (исключение – проверка безопасности изделий);
4. не обеспечивает совершенствования изделий, процессов и методов работы.