Современные концепции управления качеством

Рисунок 2. Основные составляющие TQМ:

TQC –  всеобщий контроль качества; QPolicy – политика качества;

QPlanning –  планирование качества; QI – улучшение  качества;

QA –  обеспечение качества 

     В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными – используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

     На  взаимоотношения поставщиков и  потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.

     Но  несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения  конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня  она занимает прочное место в  рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.

     В результате во многих случаях наличие  у предприятия сертификата на систему качества стало одним  из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, то предприятию часто предоставляются льготные условия страхования.

     Для успешной работы предприятий на современном  рынке наличие у них системы  качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

     Пятый этап. В 90–е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

     Сертификация  систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

     Появляются  и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. — вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». Хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.

     Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям премий по качеству — главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством [2].

     Основные  мировые концепции  управления качеством

     В условиях современного бизнеса конкурентоспособность  любого предприятия, вне зависимости от его размеров, зависит в первую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством. Высокое качество продукции, удовлетворяющее ожиданиям потребителя, является важным фактором принятия решений в пользу покупки именно Ваших товаров или услуг. Если Вы способны внедрить современные технологии управления качеством быстрее, чем конкуренты, у Вас появится реальный шанс оставить их позади.

     СМК (система менеджмента качества), – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

     СМК основывается на следующих концепциях:

1. Американские модели управления качеством:

1. AQI (Annual Quality Improvement) – концепция ежегодного улучшения качества;

2. Концепция комплексного (тотального) управления качеством (Total Quality Control TQC).

2. Японские модели управления качеством:

1. Концепция «инжиниринг качества»;
2. Система КАНБАН;
3. Точно в срок (Just–in time JIT);
4. Полное производственное обслуживание (Total Productive Maintenance TPM);
5. Кружки качества (Quality Сircle);
6. Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»;
7. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management TQM).

3. Европейские модели управления качеством:

1. Европейский фонд для качественного управления (European Foundation for Quality Management EFQM);
2. Ноль дефектов (Zero of defects ZD).

4. Российские модели управления качеством:

1. Система БИП (Бездефектного Изготовления Продукции);
2. Система КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий);
3. Система НОРМ;
4. Система КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции);
5. Система НОТПУ (научная организация труда, производства и управления);
6. Система СБТ (система бездефектного труда).

 
 

     Раздел 2.  Современные  концепции управления качеством 

     2.1. Концепция «Шесть сигм»

     Цель: Ознакомить студентов с одной из основных современной концепцией управления качеством, концепция «шесть сигм», ее структурой, преимуществом, недостатками.

     Задачи:

1. Дать основные понятия о концепции
2. Рассказать статистические основы «Шесть сигм»
3. Указать причины слабого развития концепции в России

     Компетенции:

1. готов участвовать в разработке современных методов проектирования систем управления качеством
2. владеет способами оценки уровня брака и анализа причин его возникновения
3. способен организовать работу малых коллективов исполнителей
4. готов принимать участие в работах по составлению научных отчетов по выполненному заданию и во внедрении результатов исследований и разработок в области технического регулирования, метрологии, технического контроля и управления качеством

 

     2.1.1. История развития концепции «Шесть сигм»

     В 1979 году Арт Сандри, один из руководителей компании «Моторола», выступил на заседании управленческого совета с шокирующим заявлением: «реальная проблема компании заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное».

     Возмутителя спокойствия не уволили. Наоборот, в полную мощь заработал «мозговой трест» компании. В итоге ее аналитики пришли к парадоксальному выводу: производство высококачественной продукции обходится дешевле, чем среднесортной.

     Арифметика  оказалось простой. Выяснилось, что «Моторола» в то время тратила от 5 до 10% своих доходов ( в некоторых случаях и все 20%) только на исправление продукции низкого качества. На ветер выбрасывались колоссальные деньги. Каждый год на это уходило 800 – 900 миллионов долларов.

     Так «Моторола» начала свой поход за улучшение  качества. Но одновременно шла работа по сокращению времени производства и издержкам на него. В итоге  обнаружилась связь между более  высоким качеством и меньшими издержками, которая и привела  к разработке концепции «6 сигм». В чем же различие между предыдущими подходами и новой концепцией? – зададимся мы сейчас.

     Прежде  акцент делался на совершенствование  отдельных операций не в связанных  друг с другом процессах. Предложенная «Моторолой» программа «6 сигм»  фокусируется на улучшении всех операций, входящих в процесс. А это позволяет получить гораздо быстрее и более эффективные результаты.

     Впервые «Моторола» применила концепцию  для разработки своего пейджера «Бандит». Это название было выбрано не случайно: лица, участвующие в проекте, «заимствовали» каждую хорошую идею, которую они смогли найти в продуктах, уже предлагавшихся на рынке.

     Их  усилия не пропали даром. Разработанный  пейджер отличался прекрасным дизайном. А особенности производственного  процесса обеспечили невероятное: средний гарантированный срок службы этого пейджера составляла 150 лет. Его можно было заказывать в различных вариантах с учетом особых пожеланий заказчика и производить за 72 минуты после получения заказа с любого пункта продаж «Моторолы».

     Пейджеры  компании оказались столь надежными, что, в конечном счете, их тестирование было вообще отменено. Гораздо дешевле  было заменить пейджер, который сбоил (что бывало очень редко), чем тратить  время на тестирование продукта, фактически не имевшего дефектов.

     Однако  подведем итог. Разработкой пейджера занимались 23 инженера. Они трудились 18 месяцев. Было истрачено около 10 миллионов  долларов. Внедрив концепцию, компания только в течении четырех лет  сэкономила 2,2 миллиарда долларов.

     2.1.2. Понятие «Шесть сигм»

     «Шесть  сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес–процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критическими важными для потребителя.

     «Шесть сигм»– это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей.

     «Шесть  сигм» – это система мониторинга и оценки качества бизнес– процессов, ориентированная на уменьшение количества дефектов в продукции и услугах.

       Данные цитаты полностью отражают описание концепции, если не намерены его использовать:

1. сложная методика, применяемая инженерами и статистами больших компаний для улучшения продуктов и процессов;
2. имеет целью полное удовлетворение потребностей клиента;
3. процесс изменения культуры организации с целью увеличения прибыльности и упрочнения позиций на рынке.

     Данная  концепция во многом перекликается  с ИСО и его 8–ю принципами:

     а) ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя);

     б) лидерство;

     в) вовлечение персонала;

     г) процессный подход;

     д) системный подход к менеджменту;

     е) постоянное улучшение (или непрерывное  совершенствование);

     ж) принятие решений на основе фактов;

     з) создание взаимовыгодных отношений  с поставщиками.

     Концепция рассматривает так же три элемента качества:

     1. Потребитель. Клиенты определяют  качество товаров и услуг, справедливо  ожидая: разумную цену, ответственность  исполнителя, надежность в сотрудничестве, сервисную поддержку и дополнительные  услуги. Процесс. Качество требует  взглянуть на процесс с точки зрения клиента, ведь мы работаем, чтобы понять, удовлетворить его нужды найти дополнительные возможности для улучшения качества.