Современные концепции управления качеством

1. снижение себестоимости продукции и услуг на 30–60%;
2. сокращение времени предоставления услуг до 50%;
3. сокращение количества дефектной продукции примерно в 2 раза;
4. повышение без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20%;
5. снижение стоимости проектных работ на 30—40%;
6. сокращение времени выполнения проектов до 70%.

     Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной  концепции «Шесть сигм» + «Бережливое  управление» с результатами концепций  «Шесть сигм» и «Бережливое управление», применяемых по отдельности, приведено на рисунке. Затраты на выполнение каждого из проектов примерно одинаковые ( рисунок 8).

Рисунок 6 – Графическое изображение концепции Lean Six Sigma 

     В каких случаях можно рассчитывать на такие результаты? Есть два основных признака, свидетельствующих о наличии  устранимых потерь в процессах.

     Первый  признак — любые изменения, происходящие на предприятии, например, увеличение или уменьшение объемов производства, расширение ассортимента, организационные изменения, инновации и т. д.

     Второй  признак — недостаточное документирование процессов и недопонимание сущности процессов сотрудниками, вовлеченными в процесс.

     2.1.9. Концепция «Шесть  сигм» в компаниях

     «Всего  через два года после запуска  системы «Шесть Сигм» Motorola была удостоена  Национальной премии качества Малкольма  Болдриджа. За 10 лет после запуска  программы «Шесть Сигм», т.е. в период с 1987 по 1997г. компанией достигнуты выдающиеся результаты, в том числе:

1. Пятикратное увеличение объемов продаж при 20–%ном годовом росте прибылей;
2. Среднегодовые темпы роста цен на акции компании 21,3 %;
3. Совокупная экономия от реализации программы «Шесть Сигм» в размере $ 14 млрд.

     Корпоративные достижения Motorola стали результатом нескольких сотен отдельных мероприятий по совершенствованию в области проектирования, производства и сервисного обслуживания во всех бизнес–единицах компании».

     «Шесть  Сигм – это принцип нашей работы в компании Дюпон (DuPont). 1,200 сотрудников компании сертифицированные «Черные Пояса» и 250 «Мастера Черного Пояса». Они положили начало нашим усилиям, но применение механизмов, методологий и мышления Шести Сигм теперь широко распространено. Новым направлением в Шести Сигмах для нас является увеличение количества проектов, приносящих больший доход. Более 1,300 таких проектов было реализовано в 2002 году, а в 2003 году количество таких проектов было удвоено».

     «Мы уже девятый год применяем  методологию Шести Сигм в компании Дженерал Электрик (General Electric), и это уже стало неизменной инициативой – «Шесть Сигм» – метод нашей работы. За последний год мы осуществили более 50,000 проектов в трех основных направлениях: работа с нашими клиентами, направленная на решение их вопросов; совершенствование внутренних процессов с тем, чтобы улучшить взаимодействие с клиентами и увеличить доход; расширение поставок высокотехнологичной продукции и услуг на рынок».

     «В 2001–2002 годах все проекты, осуществленные в рамках программы «Шесть Сигм», оказали положительное влияние на уменьшение стоимости и сокращение временного цикла, и на улучшение обслуживания внутренних и иностранных клиентов. Уже третий год подряд компания Бомбардье (Bombardier) превосходит результаты, достигнутые с помощью применения «Шести Сигм».

     «Согласно руководству, полученному нами, средняя  норма прибыли с проекта могла  бы составить приблизительно 250 тысяч  долларов. Первоначальные проекты принесли нам в два раза больше прибыли. Полагаю, что определенная специфика  присуща каждому виду бизнеса, поскольку всякий бизнес имеет отличия, но мы остались вполне довольны. За первый год мы осуществили 70 проектов».

     И в многих других зарубежных компаниях  применяется данная концепция.

     2.1.10. Причины слабого  развития концепции  в России

     Сама  предпринимательская деятельность вызвана определенными причинами, первой из которых получение прибыли, а следующая по значению – удовлетворение прочих интересов владельцев, наемных менеджеров, сотрудников и других заинтересованных лиц Применение «шесть сигма», да и само появление этой концепции, связано с первой причиной: японские производители качеством своей электроники ставили Motorola в невыгодное положение. «Шесть сигма» – это ответ на действия конкурентов или на рыночный уровень качества, недостижимый с помощью одного лишь выходного контроля продукции.

     Но  в России есть более простые способы  повысить конкурентоспособность компании, нежели статистический анализ и внедрение  процедур качества. Кроме того, клиент (за редкими исключениями) не требует  пока качества уровня «шесть сигма» и уж тем более не готов платить премию к текущей рыночной цене за подобное качество. Но это не значит, что система «шесть сигма» не нужна в России. Просто эта система появилась в другой среде, где прочие конкурентные преимущества уже были использованы.

     В России пока не исчерпаны другие резервы  повышения эффективности работы предприятия.

     Одна  из проблем внедрения в России систем качества высокого уровня типа «шесть сигма» – это проблема системная. Это нужно для того, чтобы быть конкурентоспособным на рынке. Но, по оценкам специалистов, рынка в России в его классическом виде сейчас не более 20%. Все остальное – зоны, где главным конкурентным преимуществом обладает государство и административный ресурс.

     В России все еще довлеет наследие старой системы, когда работники работали не с рынком, а с определенными покупателями в рамках плановой системы, в которой не было нужды внедрять систему качества.

     Хотя  на предприятиях оборонной промышленности система военной приемки была, и требования к качеству были весьма жесткими. Денег в те годы не считали, уровень выхода годных изделий никого особенно не волновал. О себестоимости продукции тоже мало кто задумывался.

     Из–за всего этого предприятия вели совершенно другую жизнь. Но прежняя психология осталась и до сих пор. Сейчас существуют три тесно связанные проблемы: выход на рынок (внешняя проблема), экономика производства (внутренняя проблема), и качество продукции.

     Для повышения стандартов качества начали внедрять системы ISO (международная организация стандартизации). Но сертификация по ISO местами шла формально: предприятиям вроде как нужно иметь некий «лейбл», а что стоит за этим «лейблом» и как эти системы должны работать, оставалось за кадром. Поэтому если говорить о внедрении системы «шесть сигма» в России, то это не просто преодолеть все эти три проблемы. Западные корпорации, внедрившие эту систему, шли к этому долго.

     Но  если российская компания хочет достичь  лучших мировых показателей по качеству продукции или услуг, по эффективности  работы сотрудников, то внедрение методологии «шесть сигма» будет полностью оправдано. Что касается российских компаний в целом, то, возможно, потом, когда требования рынка заставят производителей товаров и услуг радикально улучшать качество товаров и уровень обслуживания, «шесть сигма» будет востребована и в России. 

     2.2. Концепция всеобщего менеджмента качества (TQM)

     Цель: Ознакомить студентов с одной из основных современной концепцией управления качеством, концепция «всеобщего менеджмента качества», ее структурой, преимуществом, недостатками.

     Задачи:

1. Раскрыть сущность системы;
2. Сформулировать основные подходы и методы;
3. Указать причины слабого развития концепции в России.

     Компетенции:

1. способен участвовать в разработке планов, программ и методик выполнения измерений, испытаний и контроля, инструкций по эксплуатации оборудования и других текстовых документов, входящих в состав конструкторской, технологической документации и документации системы менеджмента качества;
2. владеет процессами, готов участвовать во внедрении современных методов управления качеством, статистического и неразрушающего контроля.

     2.2.1 Сущность системы всеобщего менеджмента качества

     Ключевой  задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и  последующая сертификация системы  менеджмента качества (современный термин, заменивший ранее использовавшийся термин «системы управления качеством»), обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т.д.).

     Гарантом  такой стабильности является наличие  у фирмы–изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.

     Менеджмент  качества является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием (компанией), аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем менеджмента качества:

1. качество – неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса (а не некая самостоятельная функция управления);
2. качество – это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;
3. ответственность за качество должна быть адресной;
4. для реального повышения качества нужны новые технологии;
5. повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;
6. контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;
7. политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

     Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством – Всеобщего управления качеством – Total Qua1ity Management (TQM).

     Total Quality Management – философия тотального качества. Этот тип управления успешно стартовал в Японии и США.

     Это направление в менеджменте возникло в Японии после Второй мировой  войны отчасти под влиянием США. Идеи У. Эдвардса Деминга, который является «отцом движения за качество», поначалу в Америке были подняты на смех, но затем японцы заимствовали его теории и модифицировали их, что способствовало восстановлению промышленности и прекращению Японии в одну из сильнейших стран мира. Японские компании значительно изменили американскую модель, постепенно перейдя от приемочного контроля к контролю качества, основанному на вовлечении всех работников к предупреждение проблем качества.

     В 1980— 1990–х гг. Всеобщее управление качеством (TQM) находилось в центре внимания менеджеров, помогая им решать проблемы глобальной конкуренции. Благодаря этому подходу ценности, связанные с обеспечением качества, пронизывают всю организацию, включая рабочих основного звена.

     Всеобщее  управление качеством — концепция, которая фокусирует внимание на управлении всей организацией, обеспечивающем качественное обслуживание потребителей.

     Всеобщее  управление качеством – концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

     ТQМ  включает в себя:

1. контроль в процессе разработки новой продукции;
2. оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала;
3. входной контроль материалов;
4. контроль готовой продукции;
5. оценку качества продукции;
6. оценку качества производственного процесса;
7. контроль качества продукции и производственного процесса;
9. анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);
10. использование информации о качестве продукции;
11. контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;
12. обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;
13. гарантийное обслуживание;
15. координацию работ в области качества;
16. совместную работу по качеству с поставщиками;
17. использование цикла РDСА ("р1ап–dо–сheck–асtion");
18. работу кружков качества;
19. управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах–поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;
20. работу в области качества по методу межфункционального управления;
21. участие в национальных кампаниях по качеству;
22. выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества);
23. участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;
24. проведение мер по формированию культуры качества;
25. подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;
27. возложение ответственности за деятельность в области качеств на высшее руководство.