Совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в условиях кризиса

 

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что пол в организации не имеет большого значения, так как количество женщин и мужчин практически равно. Пол - эта проблема вызывает большое количество дебатов. Существует множество точек зрения, относящихся к приоритетности того или иного пола на данном рабочем месте.

В компании среди административного персонала текучесть находится на уровне 1% в год. Среди работников средней квалификации, торговых работников текучесть находится на уровне 4% в месяц. Такой достаточно высокий показатель текучести объясняется большой продолжительностью рабочего дня и напряженностью работы, а также неверно выбранной сферой деятельности, хотя данный факт компенсируется дополнительными выходными днями. В настоящий момент действует двусменный график работы.

Таким образом, важнейшие факторы деятельности работников - производительность, текучесть и удовлетворенность работой – тесно связаны с личными характеристиками человека, такими, как пол, возраст, семейное положение и стаж работы. В целом компания стремится к прозрачности для различных групп клиентов, работников, общественности.

С первого дня своего пребывания в рамках ГК «Строительный Бум» человек чувствует себя комфортно.

Сначала он оформляется в отделе кадров, а затем выходит на рабочее место.

За сотрудником закрепляется наставник, который всячески помогает ему стать своим в условиях новой работы: составляет на него план и программу адаптации (которую передаёт в службу персонала), знакомит с коллективом, дает информацию о продукции, обучает общению с клиентом. Наличие опыта у новичка – не главное, гораздо важнее личные качества и стремления. Если человек действительно хочет работать, расти и зарабатывать, то его научат.

По истечении двух месяцев испытательного срока (или меньше, если процесс вливания в работу и в коллектив прошел быстрее), сдав внутреннюю аттестацию сотруднику службы персонала, недавний новичок становится частью ГК «Строительный Бум». Так же новичок становится обладателем определенных привилегий.

Всем сотрудникам гарантируется обязательное медицинское страхование. Ежеквартально одного сотрудника каждого структурного подразделения компания поощряет именным сертификатом на медицинское обслуживание от трех до пяти тысяч рублей, действующим в течение года. Достойного награды выбирает руководитель подразделения. В случае необходимости руководство оплачивает использование автомобиля и мобильной связи.

В ГК «Строительный Бум» очень приветствуется профессиональный рост, а потому обучают сотрудника и по истечении испытательного срока. План обучения составляется заранее, исходя из пожеланий сотрудников. Дополнительные тренинги, программы, семинары полностью оплачиваются компанией, причем зарплата за пропущенные рабочие дни ни в коем случае не удерживается.

То, что руководство действительно болеет за стремление сотрудников расти, доказывает организация кадрового резерва. Кадровый резерв создан для тех, кто хочет большего, и ясно знает свою цель. Если сотрудник видит себя на другой должности, он пишет заявку в кадровый резерв. По результатам аттестации и оценки его зачисляют в состав этого резерва. Зачисленные счастливчики имеют право на бесплатное обучение как внутри компании, так и в иных организациях.

Корпоративное празднование Нового года, Дня торговли, Дня рождения ГК «Строительный Бум», «вылазки» в развлекательные центры, подарок в виде определенной суммы денег на юбилей, свадьбу, рождение ребенка – все это каждый сотрудник получает в качестве приятного бонуса за работу.

В компании в рамках мероприятий по стимулированию персонала к «правильному» деловому поведению проводится конкурс «Самый Бумный». Под «правильным» деловым поведением понимается система действий сотрудника Компании, соответствующая требованиям Компании (трудовому распорядку, корпоративной культуре и др.) и способствующая достижению тактических и стратегических целей Компании. Конкурс проводится ежемесячно в номинации «Самый Бумный сотрудник», ежеквартально в номинации «Самая Бумная команда», и ежегодно в номинациях: «эффективный руководитель», «опытный наставник», «прорыв года», «заслуженный сотрудник».

В компании разработан и утвержден корпоративный кодекс, где прописаны основные базовые ценности работников, базовые принципы и корпоративные стандарты поведения сотрудников. Далее положения кодекса составлены от первого лица с целью уже на этапе включения сотрудника в Корпоративную культуру, дать ему возможность принять и прочувствовать изложенные установки.

С целью укрепления корпоративного духа проводятся совместные мероприятия: посещение боулинга, коллективные выезды на природу. Традиционно отмечаются корпоративные праздники: День Рождения ГК «Строительный Бум», День Торговли и Новый год.

 

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в условиях кризиса

 

Проведенный анализ удовлетворенности работой ГК «Строительный Бум» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации системы мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации проведёт реорганизацию системы мотивации, то в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие будет повышаться отдача от работников.

Исходя из проведённого исследования в главе 2, можно сделать выводы, что в системе мотивации ГК «Строительный Бум» есть над чем работать.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

К выплатам социального характера относятся:

- материальная помощь  из фонда генерального директора  в руководителей структурных  подразделений;

- материальная помощь  женщинам, находящимся в отпуске  по уходу за ребенком до 3 лет, в размере минимальной заработной  платы, установленной в РФ;

- материальная помощь  в случае смерти работника  от общего заболевания или  несчастного случая в быту («Коллективный  договор», раздел «Социальная сфера, гарантии и компенсации»);

- компенсация морального  вреда семье в случае гибели  работника на производстве («Коллективный  договор»; раздел «Социальная сфера, гарантии в компенсация») и т. д.

Особое значение на предприятии имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. В этом случае каждый работник информируется не только устно, но и выдают брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывешивают плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, а также доску почета с отличившимися.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Так, как самый мощный стимул – это материальное вознаграждение, мы предлагаем следующие изменения в системе материальной мотивации и премирования ГК «Строительный Бум»:

1) премии к зарплате  при выполнении годовых показателей  являются вознаграждением за  достигнутые результаты, размеры  которого могут достигать от  одного до трех месячных окладов. Однако продавца необходимо стимулировать  на протяжении всего года, поэтому  премию необходимо поделить на  несколько частей, размеры которых  рассчитываются в зависимости  от процента выполнения планового  показателя, что в определенной  мере лишает премию ее стимулирующего  характера;

2) премии за достижение  “особых показателей" - каталогизация  товара, перевыполнение показателей  в период спада деловой активности  и т.п. - служат основанием для  выплаты премии, размеры которой  пропорциональны перевыполнению  показателей;

3) присуждение очков, определенное  количество которых можно обменять  на ценные подарки, предлагаемые  по особому каталогу: за каждую  продажу или размещенный дополнительный  заказ продавец получает определенное  количество очков, которые, в конечном  счете, позволяют ему выбрать  для себя подарок во вручаемом  ему каталоге. Если он находит  в каталоге один или несколько  подарков, которые хотел бы получить, то приложит максимум усилий  для того, чтобы ускорить размещение  заказов и набрать нужное количество  очков;

4) туристические поездки  предназначены для сбытовиков, добившихся  больших успехов в работе. Речь  идет о стимулировании-конкурсе, в котором призом являются  туристические поездки за границу, предлагаемые особо отличившимся  продавцам;

5) введение коэффициента  трудового участия (КТУ). Этот коэффициент, характеризующий суммарный вклад  работника в общие результаты  труда бригады, коллектива.

Коэффициент трудового участия (КТУ) - это обобщенная количественная оценка реального вклада каждого сотрудника отдела в общий результат работы в зависимости от индивидуальной производительности труда и качества работы с учетом фактического совмещения профессий, выполнения более сложных работ, подмены отсутствующего рабочего, помощи в работе другим рабочим, соблюдения трудовой и производственной дисциплины.

Не включается в ФОТ, распределяемый с учетом КТУ, доплаты и другие выплаты рабочим в соответствии с трудовым законодательством (доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, за работу в выходные и праздничные дни, за руководство подразделением и т.п.).

Распределение ФОТ с применением КТУ можно производить только с согласия всего трудового коллектива, решение которого оформляется протоколом собрания директоров. Затем на основе протокола издается приказ по организации. Критерии оценки трудового участия и величины КТУ утверждаются в организации положением к коллективному договору. Минимальный размер заработной платы любого из рабочих не может быть ниже тарифной заработной платы за отработанное время, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

КТУ как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как:

- оценка его заслуг;

- признание его лучшим  в данном коллективе;

- получение большего, чем  у других в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

Минусы. Во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д.

Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Изменения политики мотивации приобретает решающее значение в создавшихся условиях  кризиса. И чтобы компания с наименьшими потерями пережила данный период, первостепенно требуется учесть человеческий фактор, стараться найти наилучшие пути и мотивы для его активизации. Поскольку поведение человека определяется множеством мотивов, задачей менеджеров в условиях экономического кризиса является побуждение работников к совместным действиям, а также за счёт создания стимулов добиться повышения результативности и эффективности их трудовой деятельности. Главная цель мотивации должна состоять из ряда условий активизирующих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной работы в ГК «Строительный Бум» были решены следующие задачи: