Совершенствования мотивации и стимулирования персонала

     Стимул - это прежде всего внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые  влияют  на  поведение  человека   в  сфере   труда .

     Функции   стимулирования:

• экономическая (содействие повышению эффективности производства);
• социальная (через доходы формируется социальная структура, формируются потребности, развивается личность и т. д.)
• нравственная, воспитательная 
• денежные (зарплата, премии и т.д.)
• социальные – престижность   труда, возможность роста и т. д.
• неденежные - путевки, лечение, блага
• моральные - уважение общества, друзей, похвала, выделение, награды, пресса
• творческие - возможность самореализации и совершенства
• социально - психологические - уверенность в завтрашнем дне, уважение коллег, удовлетворение  трудом.  
  Требования к организации   стимулирования   труда:
• комплектность - единство материальных и моральных стимулов, коллективных и индивидуальных, наличие антистимулов;
• дифференцированность - разные социальные слои - разные стимулы (для молодежи -деньги, пожилым - уважение, похвала, публичные и индивидуальные стимулы и т. д.);
• гибкость  и  оперативность – пересмотр  стимулов  в  зависимости  от изменений  в  коллективе,  немедленное  вознаграждение.

     Трудно  переоценить роль руководителя в  его воздействии на трудовую активность работников всего коллектива. От него зависит, с    какой отдачей  будут трудиться его подчиненные. Ниже приведены   основные  принципы  увеличения мотивации труда у членов коллектива:

• Разбудить  внутреннюю  волю  каждого  члена  организации.
• Создать организационные предпосылки, например, варьирующие и имеющие стимул обязанности, для продвижения по службе.
• Знать о профессиональной подготовке членов своей группы и об их жизни вне работы.
• Развивать квалификацию лиц своей группы до максимума и учить их совместной работе всей организацией, чтобы стала возможной работа с прогнозированием.
• Создать работоспособную систему "информации и отклика", которая подробно информирует о результатах работы.
• Учиться самому и учить свою группу применению вознаграждения.
• Учиться сотрудничать с психологическими руководителями мелких групп.
• Создать на рабочем месте и в группе такой дух (т.е. культуру) рабочего места, когда группа в большей мере самостоятельна при достижении целей.
• Учиться регулировать психическую и физическую рабочую нагрузку группы так, чтобы она воспринималась положительно.
• Учиться самому приспосабливаться к изменениям организации и гуманно относиться к подчиненным.

     Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. 

     Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет  на предприятии важную роль действенных  мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. [20]

     Человек не на все стимулы реагирует одинаково  заинтересовано. Например, в условиях развала денежной системы, когда  практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.   Мотивация  и стимулирование персонала оказывают  значительное влияние на развитие у  работников таких важных характеристик  их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

     Различают общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

• деньги;
• уважение;
• самоутверждение;
• чувство принадлежности к организации;
• приятная рабочая обстановка;
• похвала;
• гибкий график работы;
• осознание себя членом команды;
• разрешение приходить на работу в повседневной одежде;
• возможность внесения идей и предложений;
• служебные командировки;
• необязательность командировок и поездок;
• возможность учиться;
• карьера;
• товарищеские отношения;
• признание заслуг;
• вознаграждение;
• возможность работать дома;
• скидки в магазинах компании;
• независимость;
• премии;
• творческая атмосфера;
• благодарность за сверхурочную работу;
• чувство уверенности в работе;
• сотрудничество с другими людьми;
• устоявшийся рабочий процесс;
• доверие руководства.

     Учесть  различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать  приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

     Идеальная работа должна:

• иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

     Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

     Стимулирование  как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его  мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме  компенсации за трудовые усилия. Воздействие  через стимулы обычно оказывается  сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее  последнего. Деление стимулов на «материальные»  и  «моральные»  условно,  поскольку  они  взаимосвязаны.

     1.3.  Методы стимулирования  и мотивации

     Экономические методы.

     Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий.  Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий  играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

     Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.

     Людям свойственно сравнивать себя с другими. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо.

     Необходимо  понимать, что поощрение сотрудника – это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию.

     Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены.  

     Надбавки  за производительность выше нормы в  форме сдельного приработка могут  иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника  способностей к данной работе, превышающих  средний уровень. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности  устанавливаются: 1) авторам рационализаторских предложений по совершенствованию  техники и технологии; 2) авторам  предложений по совершенствованию  организации труда, производства и  управления; 3) рабочим специалистам и руководителям, непосредственно  участвовавшим в реализации технических  и организационных нововведений.

     Стимулирование  ведущих менеджеров компании. Профессор Лондонской школы бизнеса Ричард Брейли предложил новый и весьма эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных компаний путем предоставления последним опционов на покупку акций (опцион – договор о праве менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и продать их по цене рыночных котировок). Это необходимо для стимулирования честной и эффективной работы менеджеров, так как если предоставить менеджеру твердый оклад и контролировать его работу на постоянной основе, у него теряется стимул к активности. 

     Еще один вид вознаграждения, которым  руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы).

       Они могут быть как плановыми  (ежегодные премии к определенной  дате), так и внеплановыми, связанными  с результатами работы сотрудника  и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение  помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии. Необходимо регулярно информировать сотрудников о предпринимаемых фирмой инициативах и достигаемых успехах. Двойная структура премий предусматривает вознаграждение как за общие успехи предприятия, так и за достигнутые конкретным отделом, цехом. Тогда даже если другие подразделения ничего не добьются, достижения сотрудников позволяет сохранить им и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения.

     Дарить  подарки – древний обычай, свойственный многим народам. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность или одобрение. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. 

     Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.