Виды  планирование разделяют на:

1. Стратегическое планирование (поиск новых возможностей).

     Оно включает такие области задач, как видение компании, основные сферы деятельности, стратегические целевые группы, инновации, инвестиции, долгосрочные цели высшего уровня, (прежде всего доли рынка и долгосрочные плановые показатели оборота и результативности), а также основные мероприятия для достижения стратегических целей высшего порядка.

     2)       Оперативное планирование (реализация возможностей).

     Оно охватывает короткий, детально распланированный отрезок времени в пределах периода планирования к этой категории относятся недельные и месячные планы с выделенным бюджетом и множеством кратко- и среднесрочных мероприятий в соответствии с общей стратегией.

     3)       Тактическое планирование (создание определенных предпосылок). Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине - общей цели, предусмотренной стратегией.

 

Глава 2. Анализ существующей системы планирования сбытовой деятельности ЗАО «КАППА Санкт-Петербург»

 

   ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» является одним из лидеров в России по выпуску гофропродукции. Но в последнее время темпы продаж продукции значительно снизились, что угрожает не только снижению имиджу предприятия, но и потере лидирующих позиций на рынке гофрокартона.

   Поэтому необходимо усовершенствовать планирование сбытовой деятельности.

   Для начала определим влияние внешней среды макроуровня на деятельность предприятия ЗАО «КАППА Санкт-Петербург». Для этого проведем PEST-анализ внешней среды макроуровня, чтобы проанализировать влияние факторов внешней среды и выявить тот, который больше всего оказывает влияние на деятельность предприятия ЗАО «КАППА Санкт-Петербург». (См. Приложение Таблица 1.)

   Таблица 2.1. Ранжирование сред.

   Далее используя метод ранжирования выделяем три наиболее сильно влияющих сред.

   Как видно из таблицы 2.1. наиболее сильное влияние на деятельность ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» оказывают факторы экономической, научно-технической и политической сред, их совокупное влияние составляет 66,2%

   Всего факторов 19, из которых 14 показателей. Из них для цели прогнозирования  выбираем 1 показатель: Инвестиции в  основной капитал (уровень Ленинградской области).

   Рассчитаем  инвестиции в основной капитал Ленинградской области в 2011 году. Для расчета используем 8 методов прогнозирования (см. приложение 2).

    Для того, чтобы выбрать один из прогнозов необходимо построить шкалу прогнозов: 

        5           2(б)                  1              4(а)         2(а)             3            6             4(б)                                   

   5425млн.р  17480,9 млн.р    24370,27 млн.р    30821,5 млн.р   31259,7 млн.р 46351,7 млн.р     54683,7млн.р   61883,9 млн.р

   Min           Max 

   Рис. 2.1 Шкала прогнозов.

   Инвестиции  в основной капитал в 2011 году в Ленинградской области составит 54683,7миллионов рублей в фактически действовавших ценах. Прогноз получен графическим  методом прогнозирования.

   

   Рис 2.2. Графический метод прогнозирования.

      Для выявления целей первого, второго, третьего и четвертого уровня, направленных на выявления влияния внешней среды микроуровня на деятельность «КАППА Санкт-Петербург», проведен SWOT-анализ влияния факторов внешней среды микроуровня на деятельность «КАППА Санкт-Петербург» (См. приложение 3).

   В первую очередь мы рассматриваем  конкурентов. Как видно из приложения 3 основными конкурентами ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» являются ЗАО «ГОТЭК», ОАО «Ярославский картон» и ЗАО «ГОФРОН».

   Над ЗАО «ГОТЭК» ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» имеет преимущество в связи с наличием современного оборудования. В связи с этим мы имеем возможность увеличивать ассортимент и улучшать качество продукции, но так же имеем угрозу больших затрат на ремонт оборудования.

   Над ОАО «Ярославский картон» ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» имеет преимущество в связи с более широким ассортиментом выпускаемых товаров. Мы имеем возможность найти новых заказчиков для сбыта продукции и угрозу высоких затрат на покупку сырья разнородной продукции.

   Но  по сравнению с  ЗАО «ГОФРОН» ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» имеет менее выгодное расположение.

   Далее мы рассматриваем посредников. К  сильной стороне можно отнести :

1. Наличие связей с торговыми посредниками. Возможность данной связи - повышение имиджа товара. Угроза - возрастающая цена услуг торгового посредника;
2. Наличие связей с посредниками по товаропродвижению. Это дает возможность разместить рекламу по всей России и за её пределами. Угроза данной связи – вероятность создания некачественной рекламы.
3. Наличие связей с финансовыми посредниками. Это дает возможность  снижения процентной ставки за кредит, но присутствует и угроза - снижение надежности проводимых сделок.

   А к слабой стороне относим посредников по товародвижению.

   На  следующем этапе мы рассматриваем клиентурные рынки. К сильной стороне относим международный рынок благодаря открытым границам и отсутствия ограничений на взаимодействие с иностранными партнерами.  Возможность данного фактора в расширении потребительского рынка за пределы России, а угроза в вероятности заключения международных договоров на невыгодных условиях. Так же к сильной стороне относим рынок производителей. К возможности отнесем непрерывного сбыт продукции, а к угрозе - вероятность разрыва договоров с некоторыми фирмами.

   Далее, проведем анализ SWOT-анализа влияния факторов внешней среды микроуровня на деятельность ЗАО «КАППА Санкт-Петербург»

   1. Горизонтальный анализ

   а) В_сил – У_сил = 30 – 22 = 8  II место

   б) В_слаб – У_слаб= 19 – 18 = 1 IV место

   2. Вертикальный анализ

   а) В_сил – В_слаб = 30 – 19 = 11   I место

   б) У_сил – У_слаб =22 – 18 =  4  III место

   Как видно из представленного анализа, наиболее сильное влияние на деятельность хозяйствующего субъекта оказывают  возможности сильных сторон. Они существенно преобладают над возможностями слабых сторон (самая большая разница, I место). На II месте возможности сильных сторон преобладают над угрозами сильных сторон (это подтверждает I место). III место показывает, что угрозы сильных сторон преобладают над угрозами слабых сторон. И IV место показывает, что возможности слабых сторон преобладают над угрозами слабых.

   Таким образом, вертикальный и горизонтальный анализ позволяет определить цели и  конкретные мероприятия четырех  очередей:

   1) В первую очередь необходимо  разработать цели и конкретные мероприятия по использованию возможностей слабых сторон;

   2) Во вторую очередь необходимо  разработать цели и конкретные мероприятия по использованию возможностей сильных сторон;

   3) В третью очередь необходимо  разработать цели и конкретные мероприятия предотвращению угроз сильных сторон;

   4) В четвертую очередь необходимо  разработать цели и конкретные  мероприятия по предотвращению угроз слабых сторон.

   Эти четыре очереди могут быть планами, которые реализуются в течение  четырех лет, то есть такое планирование можно назвать перспективным.

                Для выявления целей прогнозирования  и конкретных мероприятий первой  очереди, направленных на совершенствование  планирования сбытовой деятельности, проведем SWOT-анализ элементов процесса планирования сбытовой деятельности (См. приложение 4).

   Процесс планирования сбытовой деятельности включает несколько элементов.

   Первый  элемент – канал сбыта. Который  подразделяется на канал нулевого уровня, одноуровневый канал, двухуровневый  канал и трехуровневый канал.

   Как видно из приложения 4, ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» использует двухуровневый канал – сильная сторона. Данный канал дает возможность построить долгосрочное  и взаимовыгодное партнерство с заказчиками. Угрозой же является сложность в организации хорошего сервиса.

   Соответственно  слабой стороной являются остальные  каналы.

   Второй  элемент -  сбыт по числу посредников. Этот элемент подразделяется на селективный сбыт, интенсивный сбыт и сбыт на правах исключительности. К сильной стороне относится селективный сбыт, который позволяет увеличить скорость сбыта. Угрозой же может быть неспособность достичь нужного уровня охвата рынка.

   К слабой стороне относятся интенсивный  сбыт и сбыт на правах исключительности.

   Третий  элемент - распределение ответственности за обеспечение товарооборота, который разделяется на комплексное распределение по регионам, распределение по группам клиентов, распределение по группам продуктов. В ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» используется комплексное распределение, которое дает возможность быстрого решения задач, связанных со сбытом. Угрозой данного распределения является препятствие специализации продавцов на определенном продукте или группе клиентов.

   Слабой  стороной является распределение по группам клиентов и продуктов.

   Четвертый элемент - метод оценки функции реакции сбыта реакции сбыта. К сильной стороне относим статистический метод и методы экспертной оценки. Возможность экспертного метода оценки - получить обширную проведение экспертизы, угроза – затрата большого количества времени на экспертизу. Возможность статистического метода – ускорение процесса получения оценки реакции сбыта, угроза - зависимость  оценки  сбыта от данных прошлых периодов.