Слабой  стороной является экспериментальный  метод.

   Пятый элемент -  принцип планирования. К сильной стороне относим:

1. Принцип системности, который дает возможность скоординировать планы структурных подразделений принцип участья, принцип гибкости и принцип целостности. Угроза же – это то, что допущение ошибки в одном плане может повлечь ошибку в деятельности всей организации.
2. Принцип участия, при котором имеет место возможность высокой мотивации менеджмента и персонала. Угроза данного принципа – возникновение конфликтов между работниками.
3. Принцип гибкости. Его возможностью является немедленное реагирование на изменение требований клиента. Угрозой являются дополнительные затраты на изменение планов.
4. Принцип целостности. Данный принцип позволяет снизить неопределенность внешней среды – это возможность. Угроза – высокая неопределенности внешней среды.

   Для ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» слабой стороной является принцип эффективности.

   Далее, проведем анализ SWOT-анализа элементов процесса планирования сбытовой деятельности:

   1. Горизонтальный анализ

   а) В_сил – У_сил = 38 – 28 = 10  I место

   б) В_слаб – У_слаб= 30 – 31 = -1 III место

   2. Вертикальный анализ

   а) В_сил – В_слаб = 38 – 30 = 8   II место

   б) У_сил – У_слаб =28 – 31 = -3  IV место

   Как видно из представленного анализа, наиболее сильное влияние на деятельность хозяйствующего субъекта оказывают  возможности сильных сторон. Они существенно преобладают над угрозами сильных сторон (самая большая разница, I место). На II месте возможности сильных сторон преобладают над возможностями слабых сторон (это подтверждает I место). III место показывает, что угрозы слабых сторон преобладают над возможностями слабых сторон. И IV место показывает, что преобладают угрозы слабых сторон над угрозами сильных сторон.

   Таким образом, вертикальный и горизонтальный анализ позволяет определить цели и  конкретные мероприятия четырех очередей:

   1) В первую очередь необходимо  разработать цели и конкретные  мероприятия по использованию  возможностей сильных сторон;

   2) Во вторую очередь необходимо  разработать цели и конкретные мероприятия по использованию возможностей слабых сторон;

   3) В третью очередь необходимо  разработать цели и конкретные  мероприятия предотвращению угроз  сильных сторон;

   4) В четвертую очередь необходимо  разработать цели и конкретные  мероприятия по предотвращению угроз слабых сторон.

      Эти четыре очереди могут быть планами, которые реализуются в течение четырех лет, то есть такое планирование можно назвать перспективным.

 

Глава 3. Планы конкретных мероприятий по совершенствованию процесса планирования сбытовой деятельности ЗАО «КАППА Санкт-Петербург».

 

       После проведения PEST-анализа влияния факторов внешней среды макроуровня на деятельность ЗАО «КАППА Санкт-Петербург», SWOT-анализа влияния внешней среды микроуровня на деятельность ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» и SWOT-анализа элементов процесса планирования сбытовой деятельности  ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» составлен фрагмент модели целевой ориентации по совершенствованию процесса планирования сбытовой деятельности  ЗАО «КАППА Санкт-Петербург»  (См. приложение 5). Модель целевой ориентации включает первоочередные цели и конкретные мероприятия, выявленные в SWOT-анализах.

       При построении фрагмента модели целевой  ориентации (далее МЦО) процесса подбора  управленческого персонала была сформулирована миссия хозяйствующего субъекта: стать самым крупным предприятием упаковочной отрасли в России и близлежащем зарубежье.

       Для каждой цели были сформулированы по два  критерия. Таблица 6 содержит описание критериев (См. приложение 6). Для каждой цели и критерия присваивается свой шифр. Шифры построены по позиционной  системе кодирования.

       Миссия  служит основой для формирования главной стратегической цели деятельности (цель-требования), составляется на пять лет. Внешняя часть цель-требования: Обеспечить  увеличение занимаемой компанией доли рынка. Внутренняя часть: Повысить объем выручки от продаж.

       Из  цель-требования формулируют стратегические направления деятельности организации. Цели-условия является средством  достижения цель-требования, составляются на четыре года. Обычно при построении МЦО составляется, как минимум  по две подцели для каждой цели, но так как был построен только фрагмент МЦО, допустим 1 подцель. Цель-условие: обеспечить  увеличение скорости продаж.

       Цели-программы  являются среднесрочными, составляются на 3 года. Цели-программы для ЗАО  «КАППА Санкт-Петербург»: Создать условие для непрерывного сбыта продукции, обеспечить ускорение процесса получения оценки реакции сбыта. Результатами достижения поставленных целей-программ являются критерии. Критерии отличаются вероятностным характером, то есть вероятность осуществления от 50 до 99%. Критерии выполняют функцию контроля, то есть критерии контролируют то, чтобы цели нижестоящих уровней были направлены на достижения вышестоящих. Важно выделить, что цели одного уровня не противоречат друг другу. Для первой цели: увеличение числа договоров с компаниями по логистике на 5 штук, увеличение производительности на 15%. Для второй цели: увеличение числа каналов входящей информации на 3 штуки, повышение скорости входящей информации на 40%.

       Из  под цели-программы составляются цели-планы. Цели-планы рассчитываются на два года и являются средствами достижения цели-программы, всего таких целей составлено четыре. Цели-планы для ЗАО «КАППА Санкт-Петербург»: обеспечить создание долгосрочного партнерства с заказчиками и посредниками, создать возможность для незамедлительного реагирования на изменение требований покупателей, обеспечить получение обширной информации о сбыте, создать возможность для быстрого решения задач, связанных со сбытом. Критерии для первой цели: увеличение размера скидок, предоставляемых заказчикам на 5%, увеличение срока гарантии товара на 10 дней. Для второй цели: частота исследований спроса в квартал 5 раз, рост поступающей внешней информации на 20%. Для третьей цели: тщательность обработки поступившей информации 98%, увеличение числа экспертов по сбыту на 3 человека. Для четвертой цели: увеличения числа  новейших компьютеров в офисах на 20 штук, увеличение числа специалистов по сбыту на 10 человек.

       Важно отметить, что при составлении  критериев используются различные виды показателей. В основном при построении фрагмента МЦО были использованы абсолютные и относительные показатели.

     После создание МЦО и описания его критериев, подробно описываются  планы конкретных мероприятий. В этой таблице указывается  наименование каждого мероприятия, сроки его выполнения, периодичность выполнения в днях, исполнитель мероприятия и ответственное лицо. Также в таблице указываются затраты, форма контроля и результаты. (См приложение 7)

     МЦО служит основой для построения организационной  структуры управления хозяйствующего субъекта. Существует ее несколько  форм:

1. Линейная - эта форма представляет собой жесткую вертикаль, состоящую из нескольких уровней.
2. Функциональная – создается согласно функциям управления(отделы, подразделения, службы)
3. Линейно-функциональная сочетает в себе две предыдущие формы.
4. Дивизионная – Предоставляют некую самостоятельность своим подразделениям
5. Бригадная – обычно создается для временных коллективов реализовывающих конкретный проект
6. Матричная – подразделения определяются по двум конкретным признакам

       Организационная структура ЗАО «КАППА Санкт-Петербург» идентична построено МЦО (См. Приложение 8).

 

Заключение

       Исследование  по разработке планов по совершенствованию планирования сбытовой деятельности предприятия показали свою практическую значимость. Затраты на мероприятия по обеспечению  увеличения занимаемой компанией доли рынка и повышению объема выручки от продаж составили 178,5 тыс. руб.

       Кроме того, исследования позволили сделать следующие выводы:

       Исследование  теоретических основ показало, что  число уровней канала сбыта  делится на:

1. Канал нулевого уровня
2. Одноуровневый канал
3. Двухуровневый канал
4. Трехуровневый канал

А по числу посредников сбыт делят на:

1. Интенсивный сбыт
2. Сбыт на правах исключительности
3. Селективный сбыт

   Распределение ответственности за обеспечение  товарооборота разделяют на:

1. Комплексное распределение по регионам, или сложная структура регионального сбыта
2. Распределение по группам клиентов, или организация по отраслям
3. Распределение по группам продуктов

     Методы  оценки функции реакции сбыта

1. Статистический метод
2. Экспериментальный метод
3. Метод экспертной оценки

     Анализ  показал, что сильными сторонами  на предприятии оказалось использование  двухуровневого канала сбыта и селективного сбыта, позволяющего увеличить скорость сбыта. Слабой стороной  же является распределение ответственности за обеспечение товарооборота по группам клиентов и продуктов и использование экспериментального метода оценки функции сбыта. Использование возможностей сильных сторон, как выявил анализ, могло бы существенно улучшить позицию предприятия на рынке. Для того чтобы решить задачу увеличения доли рынка предприятия необходимо было решить проблему, заключающуюся в необходимости совершенствования процесса планирования сбытовой деятельности.

     Планы конкретных мероприятий включают:

1. Обеспечение создания долгосрочного партнерства с заказчиками и посредниками за счет усовершенствования плана  по интенсивному  сбыту продукции и создания службы по контролю за сбытом продукции.
2. Создание возможностей для незамедлительного реагирования на изменение требований покупателей, по средствам расширения  ассортимента выпускаемых товаров и создания доверительные отношения с заказчиками
3. Обеспечение получения обширной информации о сбыте с помощью исследований рынка сбыта и найма экспертов по предоставлению дополнительной информации о сбыте
4. Создание возможности для быстрого решения задач, связанных со сбытом за счет найма специалистов по сбыту и приобретения новейшего оборудования для офисов.

 

Список  литературы

 

1. Бурцев  В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования// Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - № 6. – с. 20-25.
2. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2005. - 189с. 
3. Воронин С.И. Маркетинг – Учеб. пособие. – Воронеж, 2009. – 149 с.
4. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Марданова Э.У. Необходимость социальной окраски сбытовой политики предприятий или социальная концепция сбыта// Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - № 6. – с. 113-119.
6. Минин А. Подходы к организации клиентской базы как инструменту повышения эффективности работы отдела продаж// Управление продажами. – 2008. - № 3.
7. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Практикум. - М.: Бином, 2002. - 185с.

 

 

Приложения

 

Приложение 1 

Таблица №1. PEST-анализ влияния факторов внешней среды макроуровня на деятельность хозяйствующего субъекта (ЗАО «КАППА Санкт-Петербург»).