Совершенствование организационной структуры предприятия

       Учитывая, что преимущества перевешивают недостатки существующей структуры подразделения ООО «Росгосстрах-Сибирь», все же данная структура не представляет возможность решить главные задачи, стоящие перед ООО «Росгосстрах - Сибирь», а только затрудняется процесс её деятельности.

       Решения проблем данной структуры организации подразумевает её изменения в плане гибкости, мобильности, ясности в решении задач в работе страховой деятельности, а в частности сосуществования целевых программ и временных проектов в ООО «Росгосстрах-Сибирь».

       По  итогом данной главы хочется отметить, что управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры определенного учреждения, а так же от способа построения функциональной системы предприятия.  

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РОСГОССТРАХ-СИБИРЬ» – «УПРАВЛЕНИЕ ПО ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ» 

       В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной  необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность  предприятия и его выживание. Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует и зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями организаций, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующей организации.

       Изучив  в предыдущей главе существующую организационную структуру Филиала ООО «Росгосстрах-Сибирь» - «Управление по Иркутской области», мы выявили её положительные и отрицательные стороны, сопоставили возможности данной структуры с целями и задачами филиала и пришли к выводу о необходимости её изменения.

       Организационная структура Филиала ООО «Росгосстрах-Сибирь» - «Управление по Иркутской области» довольно сложная. Как говорилось выше, она сочетает в себе кросс-функциональную и бригадную организационные структуры. В Филиале ООО «Росгосстрах-Сибирь» - «Управление по Иркутской области» всё чаще внедряются временные проекты, что требует гибкости организационной системы.

       В организации, построенной по принципам кросс-функциональной и бригадной организационных структур, функциональные подразделения могут, как сохраняться, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую они входят). Такая форма организации во многом близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем называть собственно бригадной. И в том и в другом случае снижается гибкость структуры, а значит и активность сотрудников, затрудняется процесс работы организации. В рассматриваемой организации структуру правильнее отнести к первому случаю, близкому к матричному типу. В настоящее время бригадная организация используется, в основном, как дополнение к действующим оргструктурам с целью максимальной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия. Поэтому можно лишний раз прийти к выводу, что настоящая структура неудобна для данной организации.

       Цель совершенствования структуры управления ООО «Росгосстрах-Сибирь» состоит в том, чтобы с реорганизацией организационной структуры обеспечить достижение следующих задач:

       - повышение страховой культуры  населения;

       - привлечение внимания потребителей  к страхованию;

        - снижение трудоемкости производства, производственных затрат;

        - повышение активности сотрудников;

        - повышение качества предоставляемых  услуг;

       - извлечение большей прибыли.

       Организационная структура ООО «Росгосстрах-Сибирь» в г. Иркутске должна быть такой, чтобы реализовать ее основные задачи. Она должна быть упрощенной, но позволять вести проектную деятельность в организации. Для совершенствования управленческой структуры организации в соответствии с выше обозначенными задачами, численностью персонала и управления руководителем филиала, наиболее подходящей является матричная (программно-целевая) структура управления (Приложение 5). Как уже говорилось, она более близка к действующей организационной структуре, что упростит процесс её реорганизации.

       Матричная структура  представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Она является более простой, чем существующая, а потому повысится мобильность и гибкость организации. Эта структура похожа на простую иерархическую с традиционным подчинением второго уровня первому и т.д., но в это, же время существует возможность внедрения проектов. При такой организации   члены проектной организации подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководителями проектов может быть кто-то из руководителей функциональных подразделений, что убирает необходимость создания целого отдела проектирования, а членами проектной группы будут сотрудники подразделений. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти линейной власти над всеми деталями проекта, до практически чистых штабных полномочий. Он взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы (страховые агенты) так с другими работниками функциональных отделов (руководитель временного проекта), которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты. Для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать совместно.

       Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. Поэтому мы не тронули основную структуру управления. Стоит отметить, что успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому при реорганизации оргструктуры стоит обратить внимание и на эти аспекты.

       Предложенный  путь совершенствования организационной, структуры позволит филиалу ООО  «Росгосстрах-Сибирь»:

• снизить трудоемкость производства и производственных затрат;
• повысить активность сотрудников;
• повысить качество предоставляемых услуг;
• принимать решения только руководителю, что централизирует управление.

       В результате решения перечисленных  задач, решится главная задача: привлечение  внимания потребителей к страхованию, тем самым увеличению извлекаемой прибыли. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

       Не  требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом  и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия  целиком, то очень значительная его  часть. [15; С.3]

       По  итогам работы мы сделали  следующие  выводы:

1. Организационные структуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
2. В курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты организационной структуры: сущность, типы и принцип построения организационной структуры, из чего выявлен главный фактор, "задающий" возможные контуры параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Эти подходы по подбору структуры различны в зависимости от типа организации: коммерческие и некоммерческие; крупные, средние и малые; находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации; иерархические и "плоские", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
3. К началу процесса реструктуризации организационной структуры необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой. Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства). [15; С.74]
4. Далее в третьей главе была освещена характеристика, как всего ОАО «Росгосстрах», так и его региональных и территориального отделения ООО " РГС-Сибирь" - "Управление по Иркутской области", сфера деятельности, форма собственности, основные задачи компании.

       В процессе рассмотрения организационно-управленческой структуры компании, определили ее тип. Структура совмещает в себе две организационные структуры: бригадную и кросс - функциональную. Выявлены ее достоинства и недостатки. Рассмотрены формы самоуправления в учреждении помимо руководителя территориального отделения.

5. Проанализировав существующую организационную структуру филиала компании, предложена матричная программно-целевая структура управления организацией. Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, какой и является ОАО «Росгосстрах-Сибирь». Компания, которая оказывает широкий ассортимент услуг по страхованию. Как правило, для этих видов услуг используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды услуг могут предоставляться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение потребностей клиентов - гибкое изменение каждого из этих видов услуг. [10; С.88]

       Таким образом, была достигнута цель работы – совершенствование организационной  структуры филиала ООО «Росгосстрах-Сибирь».

       Ко  всему выше сказанному можно добавить - структуру управления можно выбирать, понять и внедрять, только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. 
 

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Устав общества с ограниченной ответственностью «Росгосстрах Сибирь», новая редакция, 2008.  20 с.
2. Азоев Г.А., под ред. А.Г. Поршнева, Управление организацией / Высшее образование.  М.: Инфра-М, 2005. 716 с.
3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. -Петрозаводск: ПетрГУ, 2002 . 316с.
4. Быков А. Организационные структуры управления. М.: ОЛМА- ПРЕСС инвест, 2003. 160 с.
5. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998. 189 с.
6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004. 239 с.
7. Иванова Т.Ю.    Теория организации .: Рек. УМО / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. - М. : Кнорус, 2008. 756 с.
8. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. М.: Русская деловая литература, 2003. 456 с.
9. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст.. Виханского  О.С. - М.: Прогресс, 1987.  384 с.
10. Корхов Ю.В. Организационное проектирование. Киев: Бизнес, 2001. 340 с.
11. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии: учебник для вузов . М: Академия, 2007. 272 с.
12. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М, 1999. 415 с.
13. Татарников Е.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР, 2005. 168 с.
14. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. 352 с.
15. Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА – М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. 240 с.
16. Яркина, Т. В. Основы экономики предприятия: Учебное пособие/ Т.В. Яркина. - М.: ЮНИТИ, 2005. 78 с.
17. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. С. 105 – 118

 
 
 

 

     ПРИЛОЖЕНИЕ 1

     Общая схема управления ОАО «Росгосстрах» 

 

 

     

     ПРИЛОЖЕНИЕ  2 

     Подробная схема управления ОАО «Росгосстрах» 

 

     ПРИЛОЖЕНИЕ 3 

     Организационная структура ООО «Росгосстрах - Сибирь» 

 

     ПРИЛОЖЕНИЕ 4 

     Перечень  филиалов ООО «Росгосстрах-Сибирь»