Совершенствование организационной структуры предприятия

              Применяется в управлении организациями  с массовым или крупносерийным  типом производства.

              Линейно-функциональная структура  управления обеспечивает такое  разделение управленческого труда,  при котором линейные звенья  управления осуществляют общее  руководство и координацию, а  функциональные консультируют, разрабатывают  конкретные вопросы. Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры). [3; С.67]

               Преимущества:

• эффективны при решении типичных задач и функций;
• разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления;
• обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств.

               Недостатки:

• мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
• опасность нерационального распределения информационных потоков;
• опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не  общей цели фирмы.

               Применяется для построения любой  организации среднего размера. 

               В линейно-штабной структуре штаб  является консультационной структурой, находящейся при руководителе.  По  такому  принципу  построено   Правительство  РФ, где штабами  являются Министерства.  Особенность   данной  структуры  управления  состоит в выделении всех или  большинства функциональных звеньев  в собственный штаб руководства .

       Линейно - штабная структура управления

          Преимущества: 

• более фундаментальная подготовка управленческих решений;
• освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления; 
• возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях. 

          Недостатки: 

• при  увеличении  объема  функциональной  деятельности  и  при  расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления; 
• отсутствие горизонтальных связей между штабами; 
• недостаточно  четкая  ответственность,  так  как  готовящие  решение  не участвуют в его реализации;
• большинство  решений  должен  принимать  один  человек –  высший
• руководитель;
• медленное принятие решений.

            Потребность  в  применении   дивизиональной  структуры,   возникла  в  связи  с  увеличением   размеров  предприятий,  диверсификации  их  деятельности, усложнением технологических  процессов (см. Рис.1).

Рис.1. Дивизионная структура управления

       Преимущества: 

• более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; 
• большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности.

       Недостатки: 

• рост иерархичности, что требуют дополнительных расходов  на осуществление контроля;
• дублирование функций управления на различных уровнях, что приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.

    2. Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

    Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

    Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий  или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию  выполнения работ, координацию действий исполнителей.

    Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура  распадается, а сотрудники переходят  в новую проектную структуру  или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии  нескольких целевых программ или  проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание  и развитие производственного и  научно-технического потенциала организации  как единого целого.

С целью  облегчения задач координации в  организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья - проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения (см. Рис. 2).

     Рис.2. Матричная структура управления 

       Преимуществом такой структуры является исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.  [16;С.22]

     Недостатки  матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ.

     Основой бригадной (кросс - функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

     В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). [17; С. 127-129] Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной (см. Рис.3 и Рис.4).

Рис.3. Кросс - функциональная организационная структур

Рис.4. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная) 

     Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования.

     Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

       3. И наконец, третий вид организационной структуры, который встречается на много реже предыдущих,  партисипативный. Партисипативная структура управления – это структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений.

    На  практике же часто встречается сложный  вид управления – это сочетание  всех перечисленных типов организационных  структур управления на разных уровнях  управления в деятельности одного предприятия. Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

       Все рассмотренные организационные  построения в известном смысле одинаковы, представляют собой один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном отношении  все они - единый экономический субъект, одно юридическое лицо. Причем в  некотором понимании это единство принудительно, так как элементы структуры административно подчинены  организации в целом и не могут  реализовывать экономические интересы самостоятельно. Логика развития обостряет  противоречие часть - целое, заставляя  искать пути более рационального  взаимодействия подразделений между  собой и с организацией в целом.¹ [3;69] 

1.2 Принципы и методы построения организационных структур управления 

       В основе управления предприятием лежат  принципы, под которыми принято понимать руководящие направления и правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. При построении оргструктуры или её совершенствовании стоит опираться на эти принципы. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления.  [16; С.29]

Важнейшими  принципами организации управления производством являются:  
1) принцип целевой совместимости и сосредоточения. Заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;  
2) принцип непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;  
3) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма. Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;  
4) демократический принцип распределения функций управления. Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;  
5) принцип научной обоснованности управления. Исходит из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов;  
6) принцип эффективности управления. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;  
7) принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Определяется общественным характером производства; 
8) принцип контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.