Совершенствование организации предприятия в части управления персоналом

2) осуществление всех  форм морального поощрения.

Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию подготовки кадров в ОАО «САМАРАГАЗ»:

внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров;

улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров.

система вознаграждения работников ОАО «САМАРАГАЗ» должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж (5 млн.руб, а не 10 млн.руб) в процентах (как минимум 5%, а не 3%), в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Шкала должна быть реальной, а её показатели должны быть достижимы каждым из менеджеров. Практика изменения к худшему хорошо знакома работникам и доверие к ОАО «САМАРАГАЗ» может быть потеряно;

лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца ОАО «САМАРАГАЗ»;

не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший менеджер – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.

Изучение практической деятельности ОАО «САМАРАГАЗ» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплаты пересматривает коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.

Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть конечный результат труда. Повышение заработной платы следует производить лишь по мере роста конечных результатов труда коллектива.

Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост произ­водительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития производства, производительных сил. Одной из главных задач экономического регулирования в Японии является контроль за индексом стоимости заработной платы.

В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.

В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.

В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми,

понятными всем работникам.

При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам; одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней; низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

В ОАО «САМАРАГАЗ» также должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Кроме того, названия должностей в ОАО «САМАРАГАЗ» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим (ни менеджер а специалист отдела продаж и т.п.)

Проведенный опрос на ОАО «САМАРАГАЗ» показал, что за привязку зарплаты к труду и её повышение выступают 75 %. Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская половина коллектива 42%. Создание возможности карьерного и профессионального роста заинтересовало только менеджеров по продажи 17%.

Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия  становится основным объектом  управления, что в первую очередь  связано с происходящими в  обществе процессами по защите  интересов работников, а также  возрастанием роли человеческого  фактора в процессе производства.

2)Управление персоналом  имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления  персоналом входит: планирование  персонала; развитие персонала; стратегия  управления персоналом; обучение; оплата  труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и  задач управления кадровым потенциалом  предприятия осуществляется через  кадровую политику. Под кадровой  политикой понимается набор основополагающих  принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. Кадровая  служба – совокупность специализированных  структур, подразделений вместе  с занятыми на них должностными  лицами, призванными управлять персоналом  в рамках избранной кадровой  политики. Назначение кадровой службы  не только в осуществлении  и стратеги развития кадров, но  и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой  службы является первым шагом  к успеху в управлении кадровым  потенциалом на предприятии.

5) Изучая теоретические  основы и опыт управления персонала  за рубежом, мы можем добиться  реальных успехов в нашей экономике  на основе эффективного управления  персоналом и постоянного его  совершенствования.

6) Организацию систем  повышения квалификации в компаниях  пока нельзя признать сбалансированной  и включенной принятой в общий  управленческий процесс. Отношение  к обучению кадров зачастую  не отвечает целям и потребностям  экономической деятельности, а осуществляется  по остаточному принципу. На нынешнем  этапе функционирования предприятия  основное внимание уделяется  приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих ОАО «САМАРАГАЗ».

2) Оценивая результативность управления персоналом на ОАО «САМАРАГАЗ», можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано как с низким уровнем оплаты труда, так и отсутствием соответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимались бы вопросами оценки эффективности работы персонала и разрабатывали конкретные мероприятия по повышению производительности и качества работы.

На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:

1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию  структуры управления ОАО «САМАРАГАЗ» являются: повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления.

2) Необходимо обеспечить  четкое взаимодействие между подразделениями ОАО «САМАРАГАЗ», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, ввести должность менеджера по персоналу.

3) Одним из важнейших  мероприятий, связанных с совершенствованием  организации подготовки и повышения  квалификации кадров является  стимулирование работы в этой  области. При этом основным стимулирующим  фактором для повышения эффективности  работы персонала будет повышение  зарплаты и привязка её к  труду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.

  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012

    Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-  М, 2012

  Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.

Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. - №2. – С.82-90.