Совершенствование организации предприятия в части управления персоналом

 

 

2.2 Организационная структура управления персоналом предприятия  

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий.  
              Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм — система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с: 
- обеспечением предприятия денежными средствами; 
- распределением и контролем использования денежных средств. 
              Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков — одна из главных задач финансовой службы. 
              Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций. 
              Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки. 
              К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу,  следует отнести: 
1.      мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли; 
2.      выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом; 
3.      содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций; 
4.      разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия; 
5.      обеспечение оптимальной структуры капитала; 
6.      контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности. 
              Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, в экономической литературе, и в том числе в литературе по финансовому управлению, не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных функциональных подразделений финансово-экономической службы предприятия. 
              Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям производства и типу организации .

2.3 Кадровый потенциал  предприятия

 
Понятие «трудовой потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Трудовой потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Рассматривая различные составляющие понятия “трудовой потенциал”, как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник, как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “трудового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т. е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. 
 
В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики трудового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность. 
 
Категория “трудовой потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

 

 

2.4. Мотивация персонала  на предприятии.

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

В управлении персоналом ОАО «САМАРАГАЗ» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений  сотрудников посредством положений  о структурных подразделениях  и должностных инструкций,

2. Использование властной  мотивации (издание приказов, отдача  распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование  труда работников: премиальные по  результатам труда, использование  для всего персонала завода  и в процентном соотношении  зависит от выпуска продукции.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников  чувства принадлежности к организации  с помощью формирования стандартов  обслуживания, широкого использования  логотипов компании,

2. Стимулирование труда  работников посредством гарантированного  предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий  и т.п.), организации организационных  праздников для сотрудников и  их детей.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Минус такой системы в том, что индивидуальные заработки работников завода не определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада,

премий

процент от общего выпуска готовой продукции за месяц.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

Размер премии составляет:

для рабочих - 80% от оклада;

для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей,

предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершеие дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба заводу или нанесение вреда его деловой

репутации;

нарушение технологической дисциплины;

выпуск бракованной продукции;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Системы карьерного роста на предприятии :

Совет директаров

Генеральный директор

Исполнительный директор

Заместитель генерального директора

Начальники отделов

Начальники цехов

Главный специалист

 

 

2.5. Оценка результативности  системы управления персоналом  предприятия

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к Повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

Была составлена анкета и проведен опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 85 сотрудников.

62% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников  удовлетворяет этот показатель  удовлетворенности. Это также связано  с небольшой численностью персонала. Так как промах даже одного  работника может оказаться заметен  на финансовом положении фирмы.

Условия труда.

В ОАО САМАРАГАЗ» уделяют очень большое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем.

То, насколько эффективно организована работа в целом.

Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

55% опрошенного персонала  ответили что их удовлетворяет данный показатель. А 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фирмой но и с невысоким уровнем жизни в России.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка  мероприятий, направленных на совершенствование  организации предприятия в части  управления персоналом

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом ОАО «САМАРАГАЗ» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма  в управлении. Нужно вести работу  по повышению квалификации работников.

2. Применение современных  технологий управления. Современные  технологии предоставляют руководителю  дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде

роста прибыли;

роста объемов продаж;

роста производительности труда работников;

увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.