Система мотивации и стимулирования труда на производстве в Японии

     Современные исследователи, как в Японии, так  и за рубежом, считают, что настоящий  этап научно-технического прогресса, приведший  к изменениям характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной.

     Для обеспечения ее деятельности в новых  условиях компании производят следующие  мероприятия:

     -институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

     -гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

     -предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

     -перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

     -поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

     -доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

     Но  все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

     Гласность и ценности корпорации. Когда все  уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия  и общей ответственности, что  улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

     Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию  для повышения экономической  эффективности производства и качественных характеристик продукции придается  особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

     Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят  о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

     Постоянное  присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

     Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

     Руководители  японских предприятий стараются  установить такой порядок, который  может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

     В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения  между рабочими и управляющими. 

     Пять  великих японских систем по мотивации 

     Трудовые  отношения в Японии развиваются  под воздействием 5 известных во всем мире систем, которые начали формироваться  в период с 1868 г. до второй мировой  войны и основаны на традициях  и философии народа. В структуру  этой пятерки входят :

     1. система пожизненного найма (СПН) ;

     2. система кадровой ротации (СКР) ;

     3. система подготовки на рабочем  месте (СПРМ) ;

     4. система репутаций (СР) ;

     5. система оплаты труда (СОТ) .

     Прежде  чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой .

     Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является Система пожизненного найма . Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе . В принципе, нет юридически оформленного пожизненного найма. Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

     Практика  пожизненного найма заключается  в том, что для обеспечения  необходимой рабочей силой предприятие  принимает на работу молодежь, в  основном из числа только что окончивших учебные заведения, причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до предельного возраста службы. Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени , отработанному на данном предприятии

     В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии . Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет.

     Однако  позитивное отношение к системе  пожизненного найма как у нанимателей, так и у работников сохраняется  и переход к системе «свободного  приема и увольнения» вряд ли осуществится.

     Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства.

     Есть  и другое, весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. Это - система репутаций. Суть ее в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить. Этому, кстати, способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. То есть, в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение, и по поводу этого достигнуто согласие всего общества. Такое распределения функций тесно связано с курсом, которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала. Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично.

     В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная  форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на фирме и вне ее; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, заведующих, начальников отделов и т.д.

     Обучение  во время работы воспринимается как  метод, при котором подчиненный  учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы:

     1. Обучение во время работы включается  в механизмы, регулирующие рынок  труда внутри предприятия;

     2. В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих;

     3. Персоналу предоставляется гибкая  занятость и равенство работников, занимающие разные должности;

     4. Применение дополнительных мер  по стимулированию мотивации труда;

     5. Усиленное поощрение самообразования;

     6. Подготовка инструкторов по проведению  обучения во время работы.

     Система оплаты труда играет особую роль в  японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций  и принципами поощрения труда.

     Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами.

     Говоря  о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей стимулирования, используемых на японских предприятиях сегодня. На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов: возраст, стаж, образование; должность, профессия, обязанности; условия труда; результаты работы; пособия на жилье, семью, транспорт; региональные особенности (учитывают особенности региона, где расположено предприятие).

     Конечно, как и везде, работодатели в Японии придерживаются режима экономии зарплаты. Однако, один раз в год ( на 1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается. Это происходит традиционно, по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства.

     При всем многообразии японских моделей  оплаты труда можно выделить пять общих особенностей. Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Эта система представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей.