Шпаргалка по "Защите информации"

Кадровый резерв

— это группа руководителей  и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности: резерв развития — группа специалистов  и руководителей, готовящихся  к работе в рамках новых  направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую; резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. 2. По времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

25. Понятие маркетинга, эволюция теории маркетинга. Слияние  маркетинга с менеджментом и  появление нового подхода к  управлению, основанного на исследовании  и формировании запросов потребителей  с учетом настоящего и будущего  состояния среды. Выработка долгосрочной  стратегии для победы в конкуренции,  превращение стратегий в текущие  планы и их реализация. Особенности  выработки стратегии предприятий  в

социально-культурной сфере и туризме.

Маркетинг —

вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена

Эволюция.

Анализ различных  управленческих концепций маркетинга на протяжении всей, почти вековой, истории их формирования в теории и практике позволяет выделить основные этапы эволюции маркетингового управления:

— “донаучный”, интуитивный, этап формирования маркетингового инструментария;

— этап формирования и развития концепций управления маркетингом субъекта;

— этап формирования и развития концепций маркетингового управления субъектом.

1. “Донаучный”,  интуитивный, этап формирования  маркетингового инструментария  завершился к началу ХХ века, когда маркетинг уже обрел  “статус” прикладной теории  и самостоятельной учебной дисциплины. Однако в период, предшествующий  этому, практика коммерческой  деятельности и, в особенности,  торговли активно искала и  генерировала оригинальные приемы  воздействия на потребителей, мотивирующие  их поведение, покупательскую  активность и увеличивающие, в  этой связи, прибыль предпринимателя.  По всей видимости, даже бессистемное, интуитивное их использование  оказывалось столь результативным, что постепенно они принимали  форму правил успешной торговли  и “секретов” предпринимательской  деятельности ремесленников и  купцов. Это были своеобразные  исторические “прототипы” таких  маркетинговых инструментов, как  реклама, личные коммуникации, маркировка, фирменный стиль, ценовые приемы, прямые продажи и другие формы  каналов распределения. Уже в  первой половине 17 века стали  появляться книги, где предпринимались  попытки их описания. Подобные  приемы, возникшие из практики  торгового бизнеса и предпринимательства,  рожденные интуицией ремесленников  и купцов, были “прототипами”  будущих маркетинговых инструментов, эффективно воздействующих на  потребителя, и главным результатом  “донаучного” этапа эволюции  маркетингового управления.

Исходный импульс  в развитии маркетинга как прикладной науки и управленческой концепции  был дан в период промышленной революции в США. Именно там, в конечном счете, произошла историческая трансформация предпринимательской интуиции и опыта в философию бизнеса, в учебную дисциплину, в концепцию управления и, в конечном счете, — в прикладную науку: в Иллинойском и Мичиганском университетах в начале века состоялись первые лекции по маркетингу, что дало старт развитию нового учебного предмета, ставшего с тех пор неотъемлемой частью экономического образования; в крупнейших компаниях страны в 1911 г. были созданы первые отделы маркетинга и рекламы, что являлось, по сути, соответствующей реакцией практического менеджмента на возросшую роль маркетинга; в 20-е годы там же, в США, была организована национальная ассоциация преподавателей маркетинга и рекламы, что, в свою очередь, стало важным событием в научно-методическом становлении маркетинга.

2. Этап формирования  и развития концепций управления  маркетингом субъекта длился  с начала и до середины ХХ  века, когда исторические “прототипы”  маркетингового инструментария, получив  распространение практически во  всех странах мира, где имели  место рыночные отношения, трансформировались  в различные управленческие концепции  маркетинга. К ним мы относим  концепции совершенствования производства, совершенствования товара, интенсификации коммерческих усилий, возникшие в первой половине ХХ века Характерным для них было и остается то, что маркетинг в этом случае рассматривается практиками как:

— управленческая концепция в “масштабе” отдела маркетинга, а не всей организации  субъекта;

— функциональная инфраструктура, подчиненная интересам  производства и сбыта продукта, а  не нуждам целевого рынка 

— управленческая концепция, обладающая системным инструментарием (как правило, в этом качестве выступают  продукт, цена, продвижение, каналы распределения), воздействующим на потребителей и увеличивающим  их покупательскую активность.

Все это сказывается  на “масштабах” и характере маркетингового планирования, которое остается тактическим, а не ориентированным на рынок  и стратегическим; на статусе в  организации плана маркетинга, отдела маркетинга, маркетингового контроля, на размере маркетингового бюджета  и т.п. Безусловным преимуществом  и достижением этого этапа  является формирование принципа системности  инструментов управления маркетингом, воздействующих на потребителей. Здесь  следует подробнее остановиться на понятии инструментов управления маркетингом и их системности.

Системным инструментарием  концепций управления маркетингом  мы называем комплекс маркетинга (или  маркетинг-микс), который Ф. Котлер определил следующим образом: набор маркетинговых инструментов, которыми субъект оперирует для решения маркетинговых задач на целевом рынке.8 Эти инструменты маркетинга, воздействующие на потребителя, Джером Маккарти9 впервые в 1959 г. условно объединил в четыре группы инструментов, или “4 Р”: продукт (product), цена (price), место, т.е. маркетинговые каналы распространения (place), и продвижение (promotion).

Таким образом, системный  инструмент в концепциях управления маркетингом — это совокупность контролируемых субъектом факторов его внутренней среды, воздействуя  которыми на потребителей, он достигает  необходимой ответной реакции потребителей и поставленной цели.

Признак системности  маркетингового инструментария, формирование которого было результатом этого  этапа развития концепций управления маркетингом, означал, как мы полагаем, следующее:

1. Каждый из системных  инструментов управления маркетингом  обладает качествами, которые теряются, если его использовать для  воздействия на потребителя отдельно, вне связи с другими системными  инструментами. Например, снижение  цен на продукт вряд ли окажется  эффективным без соответствующих  изменений в политике его продвижения  и распределения. 

2. Инструменты управления  маркетингом, используемые системно, обладают такой результативностью  воздействия на потребителя, которая  не свойственна ни одному из  них, взятому в отдельности.  Р. Акофф в своей работе “Планирование будущего корпорации” отмечает, в частности: “Функционирование системы больше зависит от того, как взаимодействуют друг с другом ее части, чем от того, как работает каждая из них независимо”10. Это замечание, касаемое общих принципов функционирования систем, имеет прямое отношение и к системным инструментам маркетинга.

Эволюция концепций  управления маркетингом, включая концепции  совершенствования производства (production concept), совершенствования товара (product concept), концепцию интенсификации коммерческих усилий (selling concept), была, в значительной степени, обусловлена необходимостью поиска такого “рецепта” пропорциональности системных инструментов маркетингового управления, который бы обеспечил субъекту устойчивое конкурентное преимущество и соответствующую позицию на рынке. Весьма точно суть этого процесса отражал термин “маркетинг микс” (marketing mix), предложенный в свое время гарвардским профессором Нейлом Борденом. При разъяснении упомянутой выше пропорциональности соответствующих маркетинговых действий он образно сравнил системные инструменты управления маркетингом с ингредиентами теста — смеси для пирога, назвав их в этой связи маркетингом-микс.

По мере трансформации  внешней и внутренней среды субъектов, обострения конкурентной борьбы управленческие концепции маркетинга субъекта, которые  формировал и реализовывал отдел  маркетинга субъекта, поменяли свой управленческий “масштаб”. Как уже отмечалось, они стали “общими” не только для  маркетингового отдела или управления, но и для всей организации, приоритетными  в ее менеджменте, трансформировавшись, таким образом, из управления маркетингом  в организации в маркетинговое  управление субъектом.

3. Этап формирования  и развития концепций маркетингового  управления субъектом, начавшийся  с 50-х годов ХХ века, длится и по сей день, демонстрируя современные концепции маркетингового управления. К концепциям этого этапа мы относим концепции собственно маркетинга (П. Друкер), просвещенного маркетинга (Ф. Котлер), получившие импульс в своем развитии уже в 50—70-х годах ХХ века, а также концепции маркетингового управления (Ф. Котлер), конкурентной рациональности (П. Диксон), стратегического маркетинга (Ж.-Ж. Ламбен), максимаркетинга (Рэпп и Коллинз), маркетинга отношений (Д. Пеппер и М. Роджерс), мегамаркетинга (Ф. Котлер), возникшие уже в 70—90 годах ХХ века. В таблице представлены определения этих концепций, со ссылкой на их авторов.

Целостное представление  о маркетинговом управлении, совместив  в себе достоинства различных  современных научных концепций  и соответствующей практики, исходит  из того, что управление деятельностью  субъекта на рынке строится, во-первых, на принципах стратегического планирования; во-вторых, на принципах управления инвестиционным портфелем, в котором  каждое направление деятельности субъекта, или его бизнес-единица, обладает своим потенциалом получения  прибыли, принимаемым за основу распределения  ресурсов субъекта; и, в-третьих, на принципах собственно маркетинга, позволяющего оценить перспективы реализации решений, принимаемых на основе первых двух принципов, и непосредственно планировать, организовывать и контролировать их исполнение, используя системный маркетинговый инструментарий.

Поэтому в концепциях маркетингового управления собственно маркетинговый процесс, включающий: анализ маркетинговых возможностей; разработку маркетинговых стратегий; планирование маркетинговых программ (разработку системных инструментов); организацию исполнения и контроль маркетинговой работы, — теснейшим образом взаимосвязан со стратегическим корпоративным планированием (определение корпоративной миссии, определение стратегических бизнес-единиц, распределение ресурсов между ними, планирование новых видов деятельности) и планированием на уровне стратегической бизнес-единицы (определение миссии стратегической бизнес-единицы, выявление возможностей и угроз, стратегический анализ, формулировка целей, стратегии, программы бизнес-единицы и контроль их реализации).

Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании условно можно разбить на три основных этапа

: 1 этап: анализ  внешних факторов, влияющих на  конкурентную позицию компании. Здесь возникает два ключевых  вопроса для анализа: Анализ  и прогноз спроса на продукцию  компании. Прогнозируя спрос на  продукцию компании, необходимо  получить ответы на вопросы:  Чем будет определяться спрос  на продукцию в отрасли? Какова  будет величина спроса на нашу  продукцию? Ответ на первый  вопрос подразумевает анализ  спросообразующих факторов - потребность в обновлении основных фондов, новые технологии, загрузка мощностей и инвестиции в потребляющих оборудование отраслях и др. При этом в рамках дополнительного анализа необходимо определить останутся ли спросообразующие факторы неизменными на весь период прогноза или будут меняться (и если <да>, то как). Придавая спросообразующим факторам количественное выражение, можно спрогнозировать общую емкость рынка, на котором компания функционирует.

За основу прогноза спроса принимается наша текущая  доля рынка. Изменение нашей доли рынка мы определяем на основании  соотнесения ключевых факторов принятия решения (КФПР) покупателем и соответствия им нашей компании. В качестве ключевых факторов принятия решения можно  рассматривать: кредитование потребителей, уровень сервисного обслуживания, технико-экономические  параметры оборудования и др. КФПР формулируются на основе экспертных мнений потребителей нашей продукции  после анализа системы отношений <поставщик - потребитель> в успешных отраслевых компаниях в мире. На основании экспертных оценок потребителей мы придаем каждому КФПР вес - для  нашей продукции и продукции  конкурентов. В результате, сравнивая  суммарные оценки, мы прогнозируем нашу долю рынка. Анализ и прогноз  развития отраслей, в которых компания функционирует. Прогноз развития отрасли, в которой функционирует компания, требует ответа на следующие вопросы: Как будет устроена отрасль?

Какое место в  отрасли будет занимать наша компания? В основе ответов на эти вопросы  лежит анализ игроков в отрасли. В результате мы должны получить типологию  основных производителей в отрасли  на основе анализа их продуктового и рыночного портфеля, географии  поставок, оборота. Пример типологии: (1) компании, предоставляющие весь спектр оборудования и услуг потребителю, (2) специализированные на одном виде продукта или технологии компании, (3) компании, производящие оборудование по лицензии. Далее мы анализируем  текущую позицию нашей компании по отношению к игрокам и решаем, какую позицию мы хотим и можем  занимать в отрасли, исходя из наших  финансовых и иных возможностей, какую  продукцию мы будем производить  и на каких рынках работать. Таким  образом, на основании проведенного анализа и построенного прогноза спроса и устройства отрасли, мы выделяем набор рыночных ключевых компетенций (РКК), и проводим анализ на предмет  соответствия нашей компании набору РКК. 2 этап: анализ внутренних факторов, влияющих на конкурентную позицию компании. Ключевые вопросы для анализа: Исследование методов управления успешными компаниями в отрасли. Собственно вопрос сводится к тому, как управлять компанией, чтобы достичь поставленных целей. Здесь мы анализируем типовые  модели построения (1) инновационного цикла, (2) технологической структуры и (3) системы и структуры управления успешными компаниями в отрасли. Дополнительно может быть проведен анализ управления успешными не отраслевыми  компаниями. Таким образом, в результате анализа и наложения его результатов  на систему управления нашей компанией, мы приходим к формулированию фирменных  ключевых компетенций (ФКК). Видение  руководителем будущего компании. Видение  руководителем будущего компании влияет на выработку альтернатив продуктово-рыночного портфеля компании, системы и структуры управления компанией. Это является ключевым фактором при принятии стратегического решения о будущей конфигурация компании. 3 этап: выработка альтернатив продуктово-рыночного портфеля компании и альтернатив структуры и системы управления компанией на основе проведенного в рамках 1 и 2 этапов анализа и выделенных рыночных и фирменных ключевых компетенций. Выделенные РКК, дополненные видением руководителя, позволяют выработать альтернативы продуктово-рыночной стратегии компании. При этом возможен вариант <ухода> из бизнеса, которым занимается компания сейчас, и инвестирования в принципиально иные направления деятельности. На основе ФКК и видения руководителя вырабатываются альтернативы структуры и системы управления компанией. В результате мы получаем набор альтернативных вариантов построения успешной компании. Стратегическое решение о том, какой будет компания в долгосрочной перспективе, принимает руководитель на основании своего представления о том, какой должна стать успешная компания. Таким образом, последовательная реализация вышеприведенных этапов, позволяет нам построить прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании и на его основе принять обоснованное стратегическое решение о том, какой будет компания через 5-10 лет.