Шпаргалка по "Управлению персоналом"

5)невинный  лгун.

6)сверхпокладитстые.  Берут на себя слишком много,  потому что не могут отказаться  и не справляются.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

25. Процессуальная модель конфликта. Этапы конфликта. Стили конфликтного поведения.

Стили в вкратце:

Грубиян-танк(человек идёт на пролом, не обращает внимание не на что; он вас не слышит и не видит) что делать –

а) до встречи  придумать на сколько мы можем ему уступить

б) оттянуть с  ним встречу, пока он не успокоится.

в) сохранять  эмоциональную сдерженость

г)выслушать

д)”я вас слушаю И.О.”, когда он остановится быстро высказать всё что думаете, а  далее быстро завершить разговор.

Грубиян-крикун (повышают свой голос, когда испуганы, расстроены или разозлены)

а) люди считают  что если с ними не кричать они  не успокоятся -> не нужно переходить на их позицию. Их крик нужно сбить  тихим, кованым голосом.

б) проявить внимание и не в коем случае не переходить на крик.

Человек-граната  (это тип мирного человека, но который выходит их под контроля)

а)показать человеку, что вы контролируете ситуацию сами.

Пассивно-агрессивный (это очень сложный человек, он открыто не выражает своего мнения и постоянно хочет стать вашим другом помощником; однако за вашей спиной пускает сплетни, дискредитирует вас итд)

а)никогда не подпускать этого человека в интимную зону общения

б) никогда не оставайтесь наедине решать мнения.

в) все поручения  давать в письменном виде с ознакомлением под роспись и сразу говорить критерии, по которым вы будете оценивать его работу.

осущ-ть пошаговый  контроль, так как он всегда найдёт кто ему помешал выполнить  работу. (у них тихий голос иногда, изолирует вас)

Человек-невинный лгун (они из любой ситуации выходят сухие из воды) всегда оправдывается, при этом завирается, всем говорит разное, а ему все сочувствуют. Советы - всё что и в прошлом пункте.

Сверхпокладистый  (они соглащаются взять на себя любую работу и в любом количестве. Но не могут справиться с большим объёмом работ)

а)обязательно  контролировать

Процессуальная  модель конфликта. Этапы:

1. Предконфликтный. Происходит накопление и обострение противоречий в системе межличностных и групповых отношений, возникает конфликтная ситуация.

У субъекта возникает чувство неудовлетворенности как противоречие между потребностями, желаниями, интересами и возможностями их удв-ть. Развивается состояние фрустации (-это осознанное состояние нудв.ти, сопровождающимся сильными эмоциональными переживаниями и возможно болезненными ощущениями)

2. Конфликтный. Если вы всё таки не сдержались. Этот делится на:

1) эсколация – происходит развитее негативных эмоций до откровенной враждебности, закрепляется образ противника.

2) культминация – происходит инцидент, мобилизуются ресурсы в отстаивании своих интересов, явление жертв конфликта; развивается тупиковая ситуация (никакой совместной деятельности нет.

3) фаза выбора  пути дальнейшего взаимодействия.

а)искать примирение, либо временно приостановить конфликт.

б)дольнейшая эскалация (т.е. продолжение)

3. Послеконфликтный. – осознание сторонами тупиковости ситуации, поиск новых подходов к решению переосмысление и переформулировка собственных интересов с учётом интересов другой стороны. Поиск конструктивного решения.

26. Формирование кадрового резерва руководства организации. Принципы выдвижения. Этапы работы с резервом.

Резерв работников на выдвижение – это специально подготовленные работники, кто по своим профессиональным и личным качеством м.б. выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Источники резерва:

1 работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение.

2 заместители  руководителей

3 молодые специалисты,  проявившие себя.

Принципы  выдвижения:

1.плановости 2.непрерывности,т.е.непрерывное  развитие специалиста 3. принципы больше лучше, чем меньше 4.комплексности

5.несоздавать  касты неприкасаемых, т.е. никаких  привилегий не должно быть. 6. принцип участия высшего руководства.7.гласности

Этапы работы с резервом

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, от которых зависит эффективность работы предприятия. Как правило, ключевые должности – это руководители организаций, филиалов, их непосредственные подчиненные и руководители подразделов. Резерв ключевых должностей делится на текущий и перспективный периоды. Это в особенности актуально в условиях рынка, которые неустанно изменяются, с развитием НТП. Руководство может знать, как изменяется внешнее и внутреннее положение  организации. Возраст  кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В зарубежной  и отечественной практике в состав резерва включают мужчин до 45 лет и женщин до 40 лет. В США для руководителей среднего уровня — 25-30, максимум — 35 лет. На каждого кандидата в резерв складывается индивидуальный план продвижения и стимулирования работы, которая позволяет перейти на индивидуальную подготовку и ускорение времени занятие должности.

Планы кадровых перемещений кандидатов, которые  входят в резерв, должны  быть персональными  и включать конкретные варианты продвижения работника.

Формирование  кадрового резерва проводится по группам для разных уровней управления, - выделяют руководителей низшего  уровня (мастера, начальники участков, смен, бюро), среднего уровня (начальники цехов, функциональных отделов и  их заместителей) и высшее руководство.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентированной, согласованной с процедурами  выдвижения и назначение.

Отбор в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации и отделом  управления человеческими ресурсами  конфиденциально и на конкретную должность с учетом трех основных критериев:

- соответствие  индивидуальных характеристик кандидата  профилю идеального работника  на этой должности, определение  которого проводится методами  экспертных оценок и тестирования;

- результаты работы на должности, которую он занимает в данное время, по аттестационным результатам;

- степень подготовленности  кандидата

 

28. Высвобождение персонала. Виды высвобождения персонала. Этапы высвобождения.

-это комплекс  мероприятий по соблюдению правовых норм и орг-ционного психологичесткого поддержки увольняемых сотрудников.

Увольнение является инструментом регулирования внутреннего  рынка труда организации.

Работа с персоналом орг-ции при увольнении работников включает 3 направления:

1. увольнение работника(ов)
2. поддержка увольняемого работника(ов)
3. работа с остающимся персоналом

Виды  высвобождения персонала.

1. по инициативе работника. (ну то есть сам уволился.  Эт законно. Срочный договор может быть расторгнут им в ряде случиях – что то в частной жизни работника (смена места жительства, болезнь опупенная чья нить итп, а вторая это по организационным обстоятельствам – ну не сошёлся с компанией тамашней ))))
2. Увольнение по инициативе орг-ции.
1. в связи с позитивными причинами для орг-ции (технологии новые итп)
2. в связи с негативными причинами для орг-ци (банкротство, кризит итп…)
3. с негативными причинами самого работника (нарушение трудовой дисциплины итп…)
3. Выход на пенсию
4. по обстоятельствам, не зависящим от работника и работодателя (смерть, Орест, инвалидность, уход в армию итд.)
5. По кол-ву высвобождающихся
1. массовое высвобождение
2. единичное
3. экстренная – много искл.)

Этапы высвобождения.

1. подготовительный этап. Происходит принятие решения об увольнении работника(ов). Правовое обеспечение принятого решения. Разработка сис-ы мероприятий по поддержке увольняемых.
2. информирование сотрудника о предстоящем увольнении. Должно быть индивидуальное уведомление, письменное сообщение. При проведении организационных собраний в подразделение (при массовом увольнении).
3. Консультирование.
4. юр. консультация по поводу возникающих претензий и компенсаций. Психологическое консультирование и поддержка позитивной самооценке. Формирование  новых схем целевых устремлений и профессиональной востребованности. Оказание помощи в позиционировании на рынке труда и поиске работы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

29.Аутплейсмент.  Этапы оказания  помощи покидающим  организацию. Виды  аутплейсмента. 

    Аутплейсмент- это работа с покидающими организацию,  которая представляет собой систему  мер, направленных на смягчение организационных, профессиональных и психологических последствий ухода работника из орг-ии  за счёт оказания ему психологической поддержки, реальной помощи в поиске новой работы и трудоустройстве. Это инструмент двойного действия. Он направлен не только на поддержку увольняемых, но в большей степени на сохранение эффективности остающихся в орг-ии.

Схема аут-та

1.Выбор конкретной  программы аут-га. 2.выбор консультанта 3.информирование работника о  предстоящем увольнении.                                             Существует два этапа работы с уволенными сотрудниками: Первый этап: психологическая поддержка и разработка стратегии продвижения кандидатов на рынке: консультация психологов, разработка и составление оптимального резюме, тренинг по прохождению интервью в компаниях – потенциальных работодателях, определение спектра вакансий, которые совместимы с профессиональными и личными качествами кандидата. Второй этап: продвижение кандидата – составление базы данных потенциальных компаний исходя из общей оценки рынка, разработка маркетинговой программы продвижения кандидата. В рамках которой он получает возможность не только найти работу, но и, оценив свои возможности и профессиональные навыки, продолжить карьерный рост.

А-ент способствует: 1.сохранению позитивного имиджа орг-ции как в глазах покидающих её работников, так и в глазах остающихся. 2.Способствует сохранению благоприятного психологического и морального климата в орг-ии. 3.поддержанию лояльности сотрудников. 4.воздержанию обращения увольняемых в судебные органы. 

30)Основные  подходы к оценке  деятельности службы  управления персоналом.

Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую  возложены функции по приему и  увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении ее эффективности необходимо выяснить, выполняет ли она возложенный на нее круг задач по управлению персоналом, такие как: социально-психологическая диагностика;  анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка  и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют  внешние (по отношению к службе персонала) подразделения: охрана труда и техники безопасности, расчет и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Эффективность службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства. 

31. Расчет основных показателей эффективности работы, основных подразделений службы управления персоналом. ппц

1. Расчёт относительной экономии (условного высвобождения численности работающих за счёт прироста выработки в результате повышения квалификации работников)

Эч= (Чн.в*Рн.в) / 100  при Рн.в= (Рн.в2-Рн.в1)/Рн.в1 * 100  , где

Эч – относительная экономия численности работающих.