Решение конфликтных ситуация на предприятии торговли

     3. стремиться к конструктивному  разрешению конфликта, удовлетворению  интересов всех участников.

     Разрешение  конфликта базируется на использовании переговоров между конфликтующими сторонами непосредственно (с помощью прямых переговоров), либо с участием третьей стороны. Поэтому подготовка и осуществление программы действий по разрешению конфликта фактически является подготовкой и осуществлением переговорного процесса в той или иной его форме.

     Необходимо  выполнять основные этапы процесса конструктивного воздействия на конфликт, а именно: подготовка плана; осуществление программы; выполнение соглашений по урегулированию или разрешению конфликта.

     Так как на каждом этапе этого процесса решаются специфические задачи, то подготовка плана должна включать: анализ конфликта; определение стратегии; разработку программы урегулирования или разрешения конфликта.

     Задачей определения стратегии является выявление необходимых компонентов для осуществления плана воздействия на конфликт.

     Осуществление стратегии переговоров должно предусматривать  реализацию следующих задач:

• определение проблемы. Без точного определения проблемы невозможно разработать стратегию преодоления конфликта;
• выявление внешних факторов, оказывающих влияние на конфликт.

     Такими  внешними факторами могут быть стремление сторон завершить переговоры к определенному  сроку (временной фактор), воздействие  на переговоры законодательных процедур, необходимость специальных усилий по обеспечению присутствия на переговорах нужных лиц;

• определение цели воздействия на конфликт. Цель переговоров, как правило, – это достижение соглашения. Целью может быть также обмен информацией, выявление спорных вопросов и интересов сторон, установление альтернативных путей решения проблемы, разработка рекомендаций;
• выбор структуры встречи;
• установление конкретных шагов в процессе воздействия на конфликт;
• формирование состава участников переговоров. Выбор участников переговоров зависит от формы представительства на переговорах. Например, участниками переговоров могут быть выбранные представители сторон или в них могут принимать участие все заинтересованные лица;
• распределение других ролей на переговорах.

     Подразумевается не только установление непосредственных участников переговоров, но и их инициаторов, ответственных за проведение собрания и экспертов.

     Программа конструктивного воздействия на конфликт должна включать: принятие процедур переговоров; обмен информацией; выработку вариантов возможного решения проблемы, достижение соглашения.

     Эффективную программу и стратегию конструктивного влияния на конфликт предлагаю основывать на следующих принципах:

     1. Преодоление конфликта предполагает не только рассмотрение различного рода процедур, направленных на решение возникающих проблем, но и учет отношения между конкретными людьми.

     2. Невозможно уладить конфликт, не понимая сути проблемы, которая его вызвала. Анализируя информацию о конфликте, необходимо понять истинные цели конфликтующих сторон.

     3. Стратегия воздействия на конфликт должна быть тщательно продумана и ее следует придерживаться неукоснительно.

     4. Прогресс на переговорах требует нормальных, рабочих взаимоотношений между конфликтующими сторонами.

     5. Переговоры должны начинаться с конструктивного определения проблемы – установления главного спорного вопроса, который должен рассматриваться всеми конфликтующими сторонами как общая проблема.

     6. Решение спорного вопроса зависит от непосредственного участия в его разработке конфликтующих сторон.

     7. Долговременные соглашения основываются на интересах, а не на позициях сторон.

     8. Процесс выработки соглашения по преодолению конфликта должен быть гибким, то есть видоизменяться по ходу обсуждения спорных вопросов и изменений в отношениях между сторонами.

     9. В ходе подготовки к переговорам необходимо предусмотреть сложности, возникновение которых может помешать успешным переговорам. Определите заранее линию поведения в таких случаях.

     10. Не следует предпринимать что-либо до тех пор, пока нет уверенности, что это будет выполнено качественно.

     Не  всегда конфликты можно трактовать в качестве положительного или отрицательного явления. В тоже время, я считаю, что лучше принимать меры по предупреждению конфликтов, нежели допускать их возникновение.

     Считаю  необходимым разработать программу  по профилактике конфликтов, которая  заключается в организации исключительных и минимальных вероятностей возникновения конфликтных ситуаций. Целью такой программы должно явиться предупреждение разногласий сторон (например, администрации и персонала).

     Наиболее  эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Так как следствием конфликта может выступать уход работника с предприятия, возникновение текучести кадров, предлагаю рассмотреть ряд методов поддержания и развития сотрудничества:

     1. согласие, состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность;

     2. практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия и готовности ему помочь;

     3. сохранение репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время и расходятся;

     4. взаимное дополнение партнеров,  которое состоит в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект;

     5. исключение социальной дискриминации,  которое запрещает подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;

     6. неразделение заслуг – этим достигается взаимное уважение, и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды;

     7. психологический настрой;

     8. психологическое «поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительных эмоций.

     Названные методы поддержания и укрепления сотрудничества, конечно же, не являются исчерпывающими. Но все, что может  способствовать сохранению нормальных деловых отношений между членами коллектива, укреплению их взаимного доверия и уважения, «работает» против конфликта, предупреждает его возникновение, а если он все-таки возникает, – помогает его разрешить.

     Деятельность  по предупреждению конфликтов может осуществлять сам руководитель организации. Она может вестись по четырем основным направлениям:

     1) создание объективных условий,  препятствующих возникновению и  деструктивному развитию предконфликтных  ситуаций; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в российском обществе. К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится справедливое и гласное распределение существующих благ. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы;

     2) разработка правовых и других  нормативных процедур разрешения  типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;

     3) успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

     Существует  еще ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге на состояние организма и психику человека влияет вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

     Полученные  выводы будут использованы в оптимизации  менеджмента магазина ЧП ”ИЛЮШКИНА” и послужат основой для дальнейшего процесса управления конфликтами.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

      Управление  конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

      Без знания  причин возникновения и  развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение  системы причин является результатом, главным образом, системно-генетического  анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

      Для  предупреждения конфликтов важно знать  не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

      Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

• умение определить, что общение стало предконфликтным;
• стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
• снижение своей общей  тревожности и агрессивности;
• умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
• постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
• умение улыбнуться;
• не ждать от окружающих слишком многого;
• искренняя заинтересованность в партнере по общению;
• конфликтоустойчивость и чувство юмора.

      Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь  то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

• оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
• оценку давать по существу дела, а не по форме;
• оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
• выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
• четко формулировать новые цели и задачи;
• воодушевлять сотрудников на новую работу.

      Соблюдение  этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные  ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и  найти оптимальный выход из конфликта.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 
 

1.  Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов.-Мн.: ИП "Экоперспектива" , 2003.-352с.
2. Безменова, И.К. Конфликты. Что делать? // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2004. - N1.-С.70-74.
3. Василевский А.Л. Управление конфликтами в компании  // Экономика. Финансы. Управление. - 2004. - N11.-С.70-73.
4. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.-М.: Инфра-М, 2000—224с.
5. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие.-М.: Гардарики, 2000-320с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.:Новое знание, 2003. – 336с.
7. Мещерякова Е. В. Действия посредника в конфликте // Кадровая служба. - 2006. - N 3. - С. 59-68.
8. Нестик Т. А. Менеджер как третья сторона в конфликте // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2005. - N 2. - С. 6-21.
9. Патрушев С. В. Управление трудовыми конфликтами // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2005. - N 9. - С. 47-50.
10. Рогачева М. И. Переговоры как метод решения конфликтов в организации // Управление персоналом. - 2005. - N 11/12. - С. 70-71.
11. Трудовые конфликты: понятие и пути разрешения // Экономика и учет труда. - 2003. - N10.-С.15-28.
12. Шейнов В.П. Решать кадровые проблемы без конфликтов, или умение // Кадровая служба. - 2005. - N 3. - С. 97-104 .
13. Гоцкий  Г.Г. Менеджмент предприятия: Практикум. – Мн.: БГЭУ, 2003. – 285с.
14. Бабосов Е.М. Конфликтология: учебное пособие. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 464с.
15. Короленок Г.А. Менеджмент в торговле. – Мн.: БГЭУ, 1997. – 95с.
16. Управление организацией: Учебник для вузов по спец. Менеджмент/ Г.Л. Азаев, В.П. Баранчеев, В.Н. Гунин и др.; Под ред. А.Г. Поршнева и др.; ГУУ.-2-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра.-М, 2002. 668 с.
17. Управление персоналом организации: Учебник/ А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; ГУУ.-2-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра.-М, 2001. 637 с.
18.   Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. 312 с.
19. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для студ. вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2002. 493 с.
20. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Т.Ю. Базарова.М: ЮНИТИ, 2006. 564с.
21. Ховард К. Человек в системе менеджмента // Современное управление. 2000. №7. С.79-94
22. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебник. М.: Мир, 2004. 406с.