Решение конфликтных ситуация на предприятии торговли

justify">    "Бегство"  от конфликтов подразумевает  откладывание решения, перенос  конфликтной ситуации. Это очень  удобный способ, который позволяет  быстро избежать конфликтной  ситуации. Однако по сути бегство означает, что конфликт не разрешился, он остался, а значит, и речи быть не может о дальнейшем развитии, инициировании процесса (например, обучения). Опасность при этом состоит в том, что крнфликт скорее всего обнаружится вновь в более острой форме.

    Модель "уничтожение" является попыткой побороть противника. Недостаток ее в  том, что с потерей противника одновременно теряется альтернатива, то есть наносится вред процессу развития, ибо очень редко противник  неправ или уводит от верного решения.

    "Подчинение" ("порабощение") институализировано  в систему иерархии. В рамках  этой модели с самого начала  определено, что обладатель ведущей  позиции всегда прав. Этот способ  разрешения конфликта действует  тогда, когда из двух противоположных  позиций только одной отводится роль полезной, а все другие позиции ей подчиняются, иногда принудительным образом.

    "Делегирование"  означает, что решение конфликта  двух сторон передается в руки  третьей стороны. Этот метод  имеет все предпосылки для  успеха: решение, принимаемое для выхода из конфликта, может быть верным или неверным, а незаинтересованная третья сторона скорее всего выберет верное решение. Преимуществом этой модели является и общая обязательность (имеющая силу для всех) действующих принципов. К недостаткам следует отнести то, что возможности третьей стороны в решении конфликта более ограничены, чем у сторон — участников конфликта, поскольку именно они обладают наибольшей компетенцией, приобретенной в ходе конфликта. С другой стороны, учитывая, что при конфликтах часто обнаруживается сильный аффективный заряд (неспособность объяснить ситуацию), при котором утрачивается способность к разумной адаптации, привлечение третьей, незаинтересованной стороны может быть плодотворным [13, c.200].

    Бывают  конфликты, в которых обе стороны правы не только в эмоциональном плане, но и по сути дела — по крайней мере с их точки зрения. В таких случаях метод делегирования не может помочь. Две стороны должны сами попытаться найти компромисс или прийти к консенсусу (согласию).

    Компромисс  — это частичное соглашение, которое  достигается в определенной области. Компромисс хорош только в том  случае, если договоренность касается важной стороны или большей части  спорного вопроса (интересов). Если из компромисса исключаются спорные темы, то может  получиться, что через некоторое время конфликт вновь даст о себе знать. В таком случае речь идет об опасности недолго-временности компромисса.

    Консенсус желателен в случае, когда невозможно принять одну из двух сторон (точек  зрения), так как обе стороны взаимосвязаны.

    Пример. Все более усложняющаяся организационная  структура и структура развития предприятия требует повышения  самостоятельности работников, которые  не нуждаются больше в детальных  предписаниях. В то же время индустриальный способ производства с очень чувствительными, связанными друг с другом структурами требует все более строгой согласованности отдельных решений, что неизбежно ведет к усилению централизации. Чтобы разрешить этот конфликт, стороны должны поучаствовать в процессе развития предприятия и убедиться, что перечисленные выше модели разрешения конфликтов не применимы к данной ситуации. Для получения желаемого результата обе стороны конфликта должны выработать синтез двух противоположных точек зрения. Теперь обе стороны правы, обе что-то выиграли. В таком случае и говорят о консенсусе.

    От  менеджеров ожидают, что они будут  рассматривать конфликт не с точки  зрения "Кто из двух сторон конфликта  прав?", а с точки зрения "Что  можно сделать, чтобы вовлечь  обе стороны в процесс развития, в результате которого они наконец придут к окончательному соглашению (консенсусу)?". Мысль о победителях и проигравших теряет тогда значение [13, c.201].

    Практические  рекомендации к преодолению конфликтов:

    1. Прояснить ситуацию с помощью  ответа на следующие вопросы:

    Насколько велико участие в конфликте субъективных факторов?

    Где находятся истоки ожесточения сторон?

    В чем мешает вам другая сторона?

    Какие личностные барьеры вам следовало  бы преодолеть (темперамент, характер и т.д.)?

    Что важнее: проблема или возможные последствия конфликта?

    2. Самому сделать первый шаг  к нормализации ситуации. Противостоять  ошибкам и предлагать совместно  искать приемлемое решение.

    3. Иногда стоит открыто сказать  человеку, что он мешает всем  остальным в достижении важных целей.

    4. Третью, независимую сторону привлечь  как судью, который способен  вникнуть в суть конфликта  не эмоционально, а рационально.

    Разрешение  конфликтных ситуаций посредством  проведения переговоров. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтных ситуаций являются переговоры.

    Практически все переговоры включают в себя три  основных этапа:

    1-й  этап — взаимное уточнение  интересов, точек зрения, концепций  и позиций участников;

    2-й  этап — обсуждение точек зрения, концепций и т.д. На данном  этапе происходит выдвижение аргументов, подтверждающих точку зрения и обоснование своих позиций;

    3-й  этап — согласование позиций  и выработка взаимовыгодных договоренностей  [13, c.202].

    На  первом этапе переговоров важное место отводится нахождению общего языка с партнерами. Стороны пользуются одной терминологией и применяемые термины трактуют однозначно. Важным условием успешного проведения переговоров является достижение на первом этапе психологического контакта, психологической совместимости участников.

    На  втором этапе уделяется внимание аргументированию позиций. Каждая из переговаривающихся сторон выдвигает собственную позицию или возражение партнеру.

    На  третьем этапе происходит согласование позиций в общем виде. Наиболее распространенной является позиция  по согласованию сначала общей формулы, а затем деталей.

    При проведении переговоров следует  также учитывать следующие моменты:

    - этап, на котором в данный момент  находится процесс переговоров;

    - правильно ли используются способы  подачи позиции; » есть ли  возможность ослабления позиции партнера;

    - причины изменения поведения  партнера на переговорах.

    Учет  этих моментов позволит наиболее эффективно провести переговоры и объективно оценить  складывающуюся ситуацию.

    Составным элементом технологии ведения переговоров  являются тактические приемы.

      Практикой выработан целый ряд приемов ведения переговоров, основными из которых являются:

    - тактика ухода, связанная со  способом закрытия позиции;

    - выжидание;

    - выражение согласия;

    - "салями";

    - пакетирование;

    - выдвижение требований в последнюю минуту;

    - постепенное повышение сложности;

    - разделение проблемы на отдельные  составляющие;

    - блоковая тактика;

    -  расстановка ложных акцентов  в собственной позиции и т.д  [13, c.203].

    В целом существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов [3, c72].

    Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт, - разъяснение  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения.

    Координарные  и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

    Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

    Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

    Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая  людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого  количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора. 

    Уменьшить вероятность ошибок и негативные последствия конфликта можно, придерживаясь  также такого алгоритма:

    1. Изучение конфликтной ситуации, определение динамики и зоны  распространения конфликта, предварительное выявление оппонентов, объекта конфликта, инцидента.

    2. Локализация ситуации — ограничение  числа свидетелей конфликта во  избежание на первых порах  утечки сведений и исключения  тем самым дальнейшего разрастания  конфликта.

      3. Анализ конфликтной ситуации:

      раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей конфликта, знакомство с характеристиками и материалами и т.п.;

    всестороннее  изучение участников и свидетелей конфликта, учет их индивидуально-психологических, особенностей, дополнительный сбор материалов, выявление психологического климата в коллективе  и т.п.;

    мысленное моделирование конфликтной ситуации на основе по-лученной информации и  идентификация модели конфликта  с оригиналом.

    4. Разработка и анализ вариантов  разрешения конфликта.

    5. Выбор метода (педагогического или административного) и формы разрешения конфликта.

    6. Проверка адекватности выбранных  метода и формы разрешения  конфликта целям производства.

    7. Реализация выбранного и проверенного  варианта разрешения конфликта.

    8. Оглашение результатов разрешения конфликта.

    9. Снятие возникающего психологического  напряжения (фрустрации) у оппонентов. 

    Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.