Рекомендации по выбору стратегии холдинга "Холдинг-центр" на основе портфельного анализа и анализа среды

 

Экономическая эффективность  от ликвидации СЕБ = Общий доход - Общие  затраты (1)

 

Экономическая эффективность  от ликвидации СЕБ = 126276 - 1,5 = 126274,5 тыс.руб.

Во-вторых, "Холдинг-центр" получит дополнительную прибыль  при перепрофилировании гостиниц под офисные помещения, которые будут сдаваться в аренду.

Доход получаемый от сдачи  помещений в аренду в г.Ухта = 900 кв.м. * 2000 руб. = 1350 тыс.руб. ежемесячно

Доход получаемый от сдачи  помещений в аренду в г.Ярославль = 1100 кв.м. * 2100 руб. = 2310 тыс.руб. ежемесячно

Затраты на персонал, рекламу  и оплату жилищно-коммунальных услуг  останутся примерно на том же уровне.

Переоборудование гостинцы в г.Ухта под офисные помещения  составит около 12 млн. руб.

Переоборудование гостинцы в г.Ярославль под офисные помещения составит около 17 млн. руб.

Ежемесячный доход с  гостиницы в г.Ухта = 230 тыс.руб.

Ежемесячный доход с  гостиницы в г.Ярославль = 470 тыс.руб. [30].

1350 – 230 = 1120 тыс.руб.  изменение ежемесячного дохода  от помещений в г.Ухта

2310 - 470 = 1840 тыс. руб.  изменение ежемесячного дохода  в г.Ярославль

12000 : 1120 = 10,7 месяца –  срок окупаемости проекта в  г. Ухта

17000 : 1840 = 9,2 месяца –  срок окупаемости проекта в  г. Ярославль

Так как не все помещения  будут сданы в аренду сразу, то срок окупаемости проекта в г.Ухта может быть увеличен на 4 месяца, в г.Ярославль на 3 месяца

10,7 + 4 = 14,7 месяца –  срок окупаемости проекта в  г. Ухта с учетом неполной  изначальной занятости помещений

9,2 + 3= 12,2 месяца – срок  окупаемости проекта в г. Ярославль с учетом неполной изначальной занятости помещений

Также "Холдинг-центр" получит дополнительный доход от продажи гостиничного имущества, который  составит около 400 тыс.руб. Затраты по продаже имущества составят 60 тыс.руб. (на оплату услуг сторонней организации)

Итоговый доход компании от перепрофилирования этого направления  деятельности составит 2960 тыс.руб. ежемесячно после истечения срока окупаемости  и 400 тыс.руб. от продажи имущества.

 

Экономическая эффективность  вложений в перепрофилирование деятельности = Годовой прирост дохода : (Текущие годовые затраты + Капитальные вложения) (2)

 

Экономическая эффективность  вложений в перепрофилирование деятельности = 35520 : ( 14400+ 12000 + 17000) = 0,82

Экономическая эффективность  от продажи имущества = Общий доход - Общие затраты = 400 - 60 = 340 тыс.руб.

Также необходимо отметить, что при отказе от перепродажи  строительных материалов "Холдинг-центр" может получить убытки из-за остатков стройматериалов на складах в  размере 70 тыс.руб. в месяц [30]. Чтобы этого не произошло, компания должна распродать имеющиеся в наличии и ненужные для дальнейшей деятельности стройматериалы и усовершенствовать систему закупок.

При проведении всех изменений "Холдинг-центр" получит доход  в размере 126676 тыс.руб. от продажи имущества и 2960 тыс.руб. ежемесячного дохода от перепрофилирования деятельности. Эти деньги могут быть направлены в качестве инвестиций в другие СЕБ.

Итак, основными рекомендациями по формированию стратегического портфеля "Холдинг-центр" являются:

1. Отсечение пяти неперспективных  СЕБ путем их продажи – жилищное  строительство, строительство дорог  и высоковольтных линий, перепродажа  стройматериалов и изготовление  железобетонных изделий;

2. Перепрофилирование  деятельности одной СЕБ – вместо услуг гостиницы предлагать услуги по аренде офисных помещений;

3. Развитие семи СЕБ  через инвестирование - работы по  устройству инженерных сетей  и коммуникаций, работы по монтажу  и пуско-наладке технологического  оборудования, разработка разделов  проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники и производственных площадей в аренду;

4. Поддержание двух  СЕБ, приносящих стабильный доход, - монтаж, прокладка и капитальный  ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги.

Также на сегодняшний  день необходимо провести изменения  по поддержке всех СЕБ: совершенствование  организационной структуры управления холдингом, увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Заключение

 

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, –  это совокупность относительно самостоятельных  стратегических единиц бизнеса. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между стратегическими единицами бизнеса компании.

В дипломной работе были изучены следующие модели портфельного анализа: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса", матрица Томпсона и Стрикленда, Хоффера-Шенделя и матрица Space.

По итогам их изучения можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам – это распределение  деятельности фирмы по конкретным сегментам  и сравнение стратегической ценности различных направлений. Преимуществами использования матриц является то, что они позволяют сбалансировать направления деятельности; обращают внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; помогают определить приоритеты в распределении ресурсов организации; предлагают различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных; являются наглядным инструментом целеполагания.

Портфельный анализ был  использован для изучения деятельности компании "Холдинг-центр" и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

На сегодняшний день "Холдинг-центр" является предприятием, предлагающим различный спектр услуг  в строительно-монтажной сфере. Оно  работает на рынках многих городов, имеет  устоявшиеся за несколько лет  работы отношения с заказчиками и поставщиками. За время своей работы компания пробовала получать прибыль в различных сферах деятельности: промышленное строительство, жилищное строительство, содержание баз отдыха и гостиницы, перепродажа сырья и материалов, организация мини-рынков, транспортные услуги. Некоторые из них оказались убыточными, последствия от их внедрения оказывают негативное влияние на компанию по сегодняшний день.

Для принятия решения  о наличии или отсутствии возможности  развития стратегических единиц бизнеса "Холдинг-центр" был проведен стратегический анализ среды предприятия, а также SWOT-анализ.

По итогам проведения стратегического анализа среды  холдинга можно сделать вывод  о том, что позитивными тенденциями  в развитии компонентов макроокружения для "Холдинг-центр" являются: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, "разморозка" строительных объектов, падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.

Негативными факторами  развития компонентов макроокружения для "Холдинг-центр" будут являться: повышение затрат на основные издержки, уменьшение количества населения, снижение уровня жизни.

Также необходимо отметить, что ближайшими и самыми крупными конкурентами "Холдинг-центр" на строительном рынке республики Коми являются Ассоциация предприятий строительного комплекса республики Коми "СтройКом", а также строительный холдинг "Стройматериалы". Слабые позиции холдинга по сравнению с конкурентами можно отметить только в отношении качества жилищного строительства.

По итогам SWOT-анализа  можно сделать вывод о том, что "Холдинг-центр" обладает многими  сильными сторонами по сравнению  с конкурентами в промышленном строительстве. Также для компании существуют широкие  возможности для выхода на международные  рынки сбыта (при этом ей предлагается содействие со стороны постоянных заказчиков). Менее благоприятная ситуация складывается для "Холдинг-центр" на рынке жилищного строительства, строительства автодорог и высоковольтных линий. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Объем спроса по этим направлениям деятельности снижен из-за последствий финансового кризиса.

Также все направления  деятельности компании были проанализированы на основе матрицы Бостонской консультационной группы, что позволило систематизировать ранее полученную информацию, сформировать цели и комплексное понимание намеченных стратегических инициатив, а также указать направления формирования стратегического портфеля "Холдинг-центр".

Итак, основными рекомендациями по формированию стратегического портфеля "Холдинг-центр" являются:

1. Отсечение пяти неперспективных  СЕБ путем их продажи – жилищное  строительство, строительство дорог  и высоковольтных линий, перепродажа стройматериалов и изготовление железобетонных изделий. Эта группа появилась в результате исторического развития холдинга и ошибок планирования. От нее желательно избавиться, так как она является малоприбыльной и мешает развитию других СЕБ;

2. Перепрофилирование  деятельности одной СЕБ – вместо  услуг гостиницы предлагать услуги  по аренде офисных помещений;

3. Развитие семи СЕБ  через инвестирование - работы по  устройству инженерных сетей  и коммуникаций, работы по монтажу  и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники и производственных площадей в аренду. С этой группой необходимо работать для получения в дальнейшем СЕБ, которые будут приносить стабильный доход,: усиливать подразделения, расширять рынки сбыта, внедрять новые технологии;

4. Поддержание двух  СЕБ, приносящих стабильный доход, - монтаж, прокладка и капитальный  ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги.

Также на сегодняшний  день необходимо провести изменения  по поддержке всех СЕБ. К ним относится  совершенствование организационной  структуры управления холдингом, увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Итогом проведения портфельного анализа компании "Холдинг-центр" является разделение по приоритетам  направлений ее деятельности, что дает картину будущей структуры холдинга, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

 

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое  управление: Сокр.пер. с англ. –М.: Экономика, 2009.

2. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М.Попова и С.М.Ляпунова. – М.: ФиС. 2008.

3. Бурцев В. Влияние  внешней среды на организации  усиливается //Финансовый менеджмент №4 / 2007

4. Виликор С. Зачем  компании убыточное производство? // Управление компанией, №10, 2008

5. Винслав Ю. Холдинги: и зло, и благо // Экономика  и жизнь №47 ноябрь 2008

6. Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник. – М.: Изд-во  МГУ. 2006.

7. Герчикова З., Ванькова  О. Критерии эффективности диктует бизнес// Управление компанией.2009. № 9 (28).

8. Глушецкий А. Группа  компаний: выбери оптимальную! // Экономика  и жизнь №47 ноябрь 2007

9. Гурков И.Б. Стратегический  менеджмент организации: Учебное  пособие, 2-е издание. - М.:ТЕИС, 2008.

10.   Десс Дж., Хит М. Анализ портфеля компании// Организация управления. 2006. № 12.

11.   Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. –М.: Технологическая школа бизнеса, 2004.

12.   Друкер П Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Издательский дом "Вильямс",2009.

13.   Зимина И.В. Стратегическое управление организацией: Опорный конспект лекций с иллюстративными материалами и заданиями для практических занятий. Сыктывкарский университет. – Сыктывкар. 2006.

14.   Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2007.

15.   Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации // Консультант директора, 2009. №19.

16.   Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политики: Пер. с англ. –М.: Изд-во "Прогресс". 2006.

17.   Кучинский С. Как организовать атакующий бизнес// Управление компанией. 2008. № 12 (31).

18.   Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005.

19.   Маркова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА – М.Новосибирск. 2008

20.   . Минцберг Г., Альстрэнд Б. Лэмпбел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ./ Под. ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Изд-во "Питер", 2009.

21.   Мительман С. Портфельный анализ для уверенности в будущем // Екатеринбург.: Свет. 2010.

22.   Официальные материалы Госкомстата Республики Коми

23.   Попов С.А. Стратегическое управление: 17-ти модульная программа для менеджеров. МодульМ.: "ИНФРА-М". 2009.

24.   Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Пер.с англ. – М.: "Банки и биржи", "ЮНИТИ". 2008.

25.   Том Н. Управление изменениями/ /Проблемы теории и практики управления. 2008. №1.

26.   Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во "ПРИОР".2008.

27.   Федоров Н. Выбор стратегии организационных изменений // Консультант директора 2009. №3

28.   Чупров К. Методологические вопросы разработки портфеля компании // Консультант директора, 2009. №5

29.   Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории практики управления. 2008г. №5.

30.   Интервью со специалистом финансофо-экономического отдела "Холдинг-центр" Журавлевым М.А.