Рекомендации по выбору стратегии холдинга "Холдинг-центр" на основе портфельного анализа и анализа среды

Содержание

 

Введение

1. Теоретические аспекты портфельного анализа

1.1 Содержание и инструменты проведения портфельного анализа

1.2 Матрицы портфельного анализа

2. Общая характеристика и динамика развития "Холдинг-Центр"

2.1 История создания и общая характеристика

2.2 Стратегический анализ среды холдинга

2.3 Оценка альтернатив стратегического развития на основе SWOT-анализа

3. Рекомендации по выбору стратегии холдинга "Холдинг-центр" на основе портфельного анализа и анализа среды

3.1 Портфельный анализ продукции холдинга. Оценка позиций стратегических единиц бизнеса

3.2 Рекомендации по формированию портфеля и управлению СЕБ

Заключение

Список использованной литературы

 

 

Введение

 

Переход к рыночным отношениям, произошедший в российской экономике, выдвинул целый ряд вопросов управления предприятиями в новых условиях. Один из самых главных - выбор стратегии развития предприятия. Рыночные отношения потребовали коренного изменения самой сути управления, перехода на самостоятельное планирование путей и способов развития.

В практике стратегического управления одной из важнейших задач является определение и выбор направлений развития и инвестирования средств. В литературе эта задача выделяется как одна из задач портфельного анализа. Портфельный анализ является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестиционной и финансовой деятельности. Иными словами, на его основе вырабатываются решения, необходимые для дальнейшего стратегического развития предприятия.

Значение портфельного анализа, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Одной из основ формирования стратегии является портфельный анализ, который позволяет разделить по приоритетам направления деятельности, что дает картину будущей структуры компаний, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Целью данной работы является изучение роли портфельного анализа при формировании стратегии предприятия на примере компании "Холдинг-центр".

Достижение поставленной цели возможно при решении следующих задач:

1. Дать определение портфельного анализа, раскрыть его сущность и составляющие;
2. Рассмотреть матрицы портфельного анализа;
3. Дать краткую характеристику исследуемого предприятия, провести стратегический анализ его среды;
4. Провести SWOT-анализ компании "Холдинг-центр";
5. Оценить текущее положение стратегических единиц бизнеса "Холдинг-центр";
6. На основе портфельного анализа разработать рекомендации по формированию стратегического портфеля предприятия.

Объектом исследования является компания "Холдинг-центр".

Предметом исследования является формирование стратегии предприятия на основе портфельного анализа.

При выполнении работы использован метод научного анализа, сравнительный метод, метод дедукции и индукции, а также графический метод.

В соответствии с поставленными задачами работа имеет следующую структуру:

1. В первой главе - "Теоретические аспекты портфельного анализа" -дается определение портфельного анализа, рассматриваются его составляющие и основные инструменты проведения;
2. Вторая глава - "Общая характеристика и динамика развития "Холдинг-Центр""- посвящена изучению этапов развития компании, основных направлений ее деятельности. Также в этой главе проведен анализ среды холдинга и SWOT-анализ;
3. В третьей главе - "Рекомендации по выбору стратегии холдинга "Холдинг-центр" на основе портфельного анализа и анализа среды" - проведен портфельный анализ направлений деятельности предприятия и даны рекомендации по формированию стратегического портфеля.

При написании работы была изучена обширная исследовательская литература, как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как Федоров Н., Томпсон А., Герчикова И., Зимина И. Также в основу написания положены материалы периодических изданий "Управление компанией", "Экономика и жизнь", "Проблемы теории и практики управления".

 

 

1. Теоретические аспекты портфельного анализа

 

1.1Содержание и инструменты проведения портфельного анализа

 

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х гг. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменений экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренции и быстрых темпов обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях появилось стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является "стратегическая единица бизнеса" (СЕБ). СЕБ представляет из себя какой-либо товар, группу товаров, хозяйственное подразделение или же направление деятельности[10,c.34]. Каждая СЕБ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа[10,c.34].

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных стратегических единиц бизнеса. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты[10,c.35]. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между СЕБ компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов;
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

2.1. Привлекательность отрасли;

2.2. Конкурентная позиция;

2.3. Возможности и угрозы фирме;

2.4. Ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция;
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и СЕБ со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа.

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Вторая составляющая портфельного анализа - конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

Третья составляющая портфельного анализа - синергизм, которому в литературе дается следующее определение: "явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом "2+2=5"[15,c.4]. Мы будем называть этот эффект синергизмом". Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая - это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма [1,c145].

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

1. Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
2. "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса";
3. Матрица Томпсона и Стрикленда;
4. Матрица Хоффера-Шенделя;
5. Матрица Space.

 

1.2 Матрицы портфельного анализа

 

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами, где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости).

Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов.

Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group - БКГ), называемая также матрицей "рост - доля рынка", поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка (рис.1).

 

Рис.1. Матрица Бостонской консультационной группы[2,c.78]

 

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЕБ, с которыми работает фирма.

Для определения перспектив БКГ предложила использовать показатель - скорость роста доли рынка (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия), который задает размер матрицы по вертикали. Доля на этом рынке (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту) - задает размер матрицы по горизонтали.

По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЕБ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки[2,c.78].

Матрица БКГ выделяет четыре типа СЕБ и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии):

1. "Звезды" - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). "Звезда" дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров продукции, путем более обширного распределения. "Звезда" - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову";
2. "Дойные коровы" - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Эта СЕБ обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно. "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: сбыт относительно стабилен; нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; нет больших затрат на новые разработки. Деньги "Дойных коров" поддерживают рост других СЕБ компании. Как правило, прибыль "Дойных коров" используется для финансирования СЕБ "Вопросительных знаков";
3. "Вопросительные знаки" - имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данная СЕБ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. "Вопросительные знаки" могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство;
4. "Бедные псы" ("собаки") - СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЕБ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЕБ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Каковы же могут быть стратегические решения по поводу "Собак"? Компания, имеющая такую СЕБ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. Эти СЕБ считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.