Выбор стратегии

2

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

1. Выбор стратегии…………………………………………………………………5

2. Содержательные теории мотивации…………………………………………..11

Заключение………………………………………………………………………...18

Список использованной литературы…………………………………………….20

Введение

        В первой части данной контрольной мы рассмотрим один из вопросов менеджмента – выбор стратегии.

       В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

        Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

       В условиях  перехода к рыночной экономике овладение искусством  выбора стратегии составления бизнес-плана становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами: появляется новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма  смутно представляют себе все ожидающие их проблемы; изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке  и готовиться к такому непривычному для них занятию  как борьба с конкурентами; рассчитывая получить иностранные инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

       Во второй части работы мы рассмотрим содержательные теории мотивации. Эти теории в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Согласно этим теориям мотивация – это совокупность доказательств и мотивов для обоснования определенного поведения или действий. Она определена потребностями и целями индивида, деятельностью, мировоззрением, убеждениями, уровнем стремления и идеалами. Поэтому, мотивация, по мнению сторонников содержательных теорий, - это определенные силы, которые заставляют человека с энтузиазмом и настойчивостью исполнять определенную работу. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности.

1.      Выбор стратегии

      Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа  (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют  собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

     На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

      На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

     На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

        Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

      понизить цены на продукцию.

      продавать товар через большее число магазинов.

      представить на рынок новую модель.

      через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.

         Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

         Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

         Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

         Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

        Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

       Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

         Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рис. 1 представлена матрица “возможностей по товарам ─ рынкам”, которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

         Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентноспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

        Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

         Квадрант III — означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

         Квадрант IV — стратегия диверсификации.

Рис.1

         Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

         Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.

        Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

        Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.

         На выбор стратегии также оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1.      Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2.      Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

    3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4.      Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5.      Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6.      Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7.      Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

              Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

2.      Содержательные теории мотивации

         Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение основных физиологических, или первичных потребностей, и психологических или вторичных потребностей.

       Первичные потребности возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического существования людей.

       Вторичные — носят более абстрактный характер, так как речь идет о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде всего на вторичные потребности. Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

       Обычно выделяют четыре основные теории человеческих потребностей: ●теории А. Маслоу;

●Ф. Герцберга;

●Д. Мак-Клелланда;

●К. Альдерфера.

      Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей.

Теория мотивации Абрахама Маслоу

       Это наиболее популярная теория мотивации. В 1943 году психолог Абрахам Маслоу предложил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он полагал также, что эти потребности можно разделить на 5 основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания (потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности)

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (стремление к стабильности, желание чувствовать себя защищенным от физических и психологических опасностей). Люди, которые чувствуют такие потребности, стараются избегать острых ситуаций, любят порядок и четкие правила. Для человека, который находится под влиянием таких потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, дела, не связанные с риском и переменами.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастии, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения (самореализации) – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 1).

Рис.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определен­ным образом.

  Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

   Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

   Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

  В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. [1]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

       Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребностях. На основании опроса работников разных фирм он выяснял, когда они чувствуют удовлетворение от выполнения служебных обязанностей, а когда наоборот – работать им не хочется. Герцберг пришел к выводу, что мотивация к труду формируется под влиянием двух типов факторов – гигиенических и мотивации (табл. 1).

Таблица 1.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся: политика фирмы и администрации, условия работы, зарплата, межличностные отношения с коллегами, начальником, подчиненными, степень непосредственного контроля за работой.

Факторы мотивации связаны с самим характером и сущностью работы. К ним относятся: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти 2 теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает определенную линию поведения. Если менеджер дает возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. По Герцбергу, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и мотивирующих факторов.

Теория мотивации Д. Мак-Клелланда

       С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд.

       Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

       Согласно теории Д. Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.

Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

ERG-теория Альдерфера

        Альдерфер согласен с Маслоу, что индивидуальные потребности можно разместить в виде иерархии. Однако предлагаемая им иерархия включает только три категории потребностей и названа ERG — по начальным буквам этих категорий:

1) существование (existence) — потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы;

2) родственность (relatedness) — потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями;

3) рост (growth) — потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида.

        Потребности в существовании по Альдерферу соответствуют физиологическим потребностям в защите и безопасности по Маслоу; потребности в родственности — потребностям в общественной и личностной принадлежности, потребности в росте — потребностям в уважении и самовыражении.

       ERG-теория мотивации Альдерфера отлична от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Маслоу предполагал, что удовлетворенные потребности являются доминирующими и что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более

низкого порядка. В противоположность этому ERG-теория утверждает, что в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу присутствует и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей[2]. Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребности в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий индивида переопределить направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории.

        ERG-теория полагает, что индивиды в своем поведении склонны ориентироваться на достижение одной из трех групп потребностей.

       Эти три группы потребностей, так же как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера, есть одно принципиальное различие – по А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх, а К. Альдерфер считает, что движение идёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если удовлетворена потребность более высокого уровня. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребность роста, у него "включается" потребность в связи и это вызывает регрессию с верхнего уровня потребностей на нижний.

       Процесс движения вверх по уровню потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Понимание этой теории является полезным для практики управления, потому что она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, которые соотносятся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Заключение

Значение выбора стратегии в современных экономических условиях очень важно, так как правильно сделанный выбор, позволяет фирме или организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины приводят к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

        Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

      Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так,  чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

      При рассмотрении вопроса о содержательных теориях мотивации, мы можем увидеть, что они в чем-то схожи, а в чем-то отличаются друг от друга.

      Ученые разобрались с потребностями человека, но не пришли к единому мнению, о том, что для него важнее в первую очередь. То есть порядок уровней иерархии не является незыблемым. У многих людей потребность в самоутверждении может быть выражена значительно ярче, чем потребность в любви и привязанности, а у творческой личности стремление к творчеству и самоактуализации зачастую возникает даже тогда, когда более насущные потребности не получают удовлетворения. Некоторые люди могут недооценивать значимость для себя насущных потребностей, особенно те, кому не приходится сталкиваться с их реальной неудовлетворенностью.

       Для одного человека важен его статус, другому хочется чувствовать свою востребованность, третьему нужны широкие полномочия, а четвертому важнее всего экономическая безопасность его семьи в долгосрочной перспективе. В каждом из этих случаев мотивация должна быть ориентированна на то, что значимо для самого человека.

      Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Их важность, на мой взгляд, состоит в том, что они являются попыткой усовершенствовать процесс управление людьми.

Список использованной литературы

1.      Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с.

2.      Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2005. — 670 с.

3.      Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф.

М. П. Переверзева. — М.: ИНФРА – М, 2008. — 330 с.

4.      Основы менеджмента: учебное пособие / В. Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, 2008. — 240 с.

5.      Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚», 2008. — 556 с.

      6.   www.examen.od.ua/strateg/page67.html