Рекомендации по выбору стратегии холдинга "Холдинг-центр" на основе портфельного анализа и анализа среды

Также надо отметить, что компания "Холдинг-центр" имеет много СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой отрасли. Эти СЕБ не смогли привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они отстают от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для них характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

3.2 Рекомендации  по формированию портфеля и  управлению СЕБ

 

Анализ направлений  деятельности компании "Холдинг-центр" показал излишнюю диверсификацию. В  компании сложился эффект распыления сил по разным направлениям деятельности, причем основные направления недостаточно обеспечено ни кадрами, ни финансами.

В погоне за получением большей  прибыли и снижением рисков холдинг  может потерять свою устойчивость и  независимость. В текущей ситуации необходим пересмотр стратегии диверсификации деятельности "Холдинг-центр".

В качестве основного  направления изменений выбрано  построение портфеля "Холдинг-центр" на основе делегирования полномочий бизнес-единицам таким образом, чтобы  в его состав входили СЕБ с дальнейшим потенциалом роста и/или с высокой относительной долей рынка. От СЕБ, которые приносят небольшой доход или же убытки для компании, и требуют повышенного внимания со стороны руководства, а также значительных затрат (то есть они "оттягивают" деньги с других СЕБ), необходимо отказаться (это может произойти путем их продажи или же перепрофилирования деятельности).

Задачей головной организации  холдинга является определение политики компании в части стратегического  планирования, структуры капитала, инвестиционной стратегии, контроля и планирования, регулирования потоков денежных средств и инвестиций, юридического сопровождения, обеспечение безопасности деятельности холдинга.

В целом роль "Холдинг-центр" состоит в том, чтобы направлять, координировать, поддерживать и контролировать СЕБ.

Бизнес-единицы имеют  право самостоятельно распоряжаться  полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли и обязательно  отчислять ее часть головной организации. Головная организация должна перераспределять полученную прибыль между СЕБ с целью дальнейшего развития перспективных направлений. При поддержке развивающихся направлений (устройство инженерных систем и оборудования, разработка проектной документации, общестроительные и специальные работы, предоставление помещений в аренду) головная организация должна брать с СЕБ проценты пропорционально тому, какой суммой корпоративного кредита и в течение какого срока они пользуются, а СЕБ должны оплачивать часть общих накладных расходов в зависимости от того, какие центральные услуги они получают. Взимание процентов при выдаче средств на развитие необходимо, чтобы у руководителей СЕБ не сформировалось мнения, что они могут получать постоянную поддержку от холдинга и нерационально использовать денежные средства.

Также необходимо провести изменения стратегического портфеля "Холдинг-центр". С бизнес-единицами, входящими в портфель на сегодняшний  день, можно ознакомиться в Приложении 2.

Изменение планируемого портфеля "Холдинг-центр" будет  проводиться в перспективе на 5 лет. Этот срок достаточен для того, чтобы перепрофилировать некоторые СЕБ, продать убыточные и провести расширение перспективных направлений деятельности.

Изменения в стратегическом портфеле "Холдинг-центр" должны проходить по следующим направлениям:

1. Отсечение неперспективных  СЕБ – группа низшего приоритета.

Одним из непривлекательных  для "Холдинг-центр" видом деятельности является жилищное строительство. Здесь  компания не обладает ключевыми факторами  успеха в сравнении с конкурентами. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Также для этой СЕБ характерен простой техники по причине отсутствия заказов и периодическая нехватка кадров.

Следующим непривлекательным  направлением деятельности является строительство  дорог из-за низкого уровня заказов. Это связано с отсутствием  денег у региональных и муниципальных властей на ремонт дорог. Эта причина неподконтрольна компании "Холдинг-центр", соответственно не имеет смысла вкладывать деньги в СЕБ, по которой изначально наблюдается низкий спрос.

Также в эту группу входит строительство высоковольтных линий. Причины, по которым стоит отказаться от этой СЕБ совпадают с причинами отказа от строительства дорог.

Производство железобетонных изделий в связи с прекращением жилищного строительства также  станет убыточным для компании, так  как эти изделия в большинстве применялись для внутренних нужд "Холдинг-центр". Существует возможность продажи железобетонных изделий, но для этого придется их транспортировать на рынки других регионов (так как в республике Коми их производством и продажей занимаются две компании и рынок насыщен ими). Расходы на транспортировку приведут к увеличению себестоимости изделий и компания не получит желаемой прибыли.

Также предприятию стоит  отказаться от перепродажи строительных материалов. Это неосновное направление  деятельности "Холдинг-центр", так как предприятие не целенаправленно перепродает стройматериалы, а делает это из-за грубых ошибок системы закупок ( закупаются очень большие партии материалов, затем у них выходит срок годности, появляются более усовершенствованные или же у предприятия очень высокие расходы по их хранению).

Для этой группы СЕБ наиболее эффективным станет поиск российских или иностранных предприятий, для  которых оказание этих услуг является основным. Часть производственных мощностей  может быть продана или сдана в аренду им. Некоторая техника может быть переведена в другие СЕБ с целью их расширения;

2. Развитие СЕБ, имеющих  перспективы роста, - группа среднего  приоритета.

На основании тщательного  анализа перспективности всех СЕБ  расставлены приоритеты, которые позволят четко сформулировать, во что вкладывать, а во что - нет. Основным критерием выделения перспективных СЕБ является, во-первых, возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства сопоставимые с конкурентами средства, а также сокращение уровня "отставания" от конкурентов.

К этой группе СЕБ относятся  все направления деятельности "Холдинг-центр", для которых характерен высокий  темп роста рынка и по которым  предприятие имеет высокую относительную  долю рынка: работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники в аренду.

Также в эту группу входит такая СЕБ, как предоставление помещений в аренду. Относительная доля рынка СЕБ небольшая, но темпы роста рынка высокие. У "Холдинг-центр" имеется возможность строительства дополнительных помещений для сдачи в аренду, и соответственно увеличения относительной доли рынка этой СЕБ;

3. Перепрофилирование  деятельности СЕБ – группа  среднего приоритета.

К этой группе относится  всего одно направление деятельности "Холдинг-центр" - это услуги гостиницы  и автостоянки. Загруженность гостиницы  небольшая, номера в основном простаивают, а затраты по ее обслуживанию постоянны (жилищно-коммунальные платежи, зарплата персоналу, косметический ремонт, реклама и т.д.). Гостиница приносит убытки и существует на деньги других СЕБ. Более рациональным является перепланировка гостиницы под офисные помещения и магазины и сдача этих помещений в аренду. Наличие автостоянки будет являться преимуществом при привлечении клиентов.

4. Поддержание СЕБ,  приносящих постоянный и стабильный  доход, - группа высшего приоритета.

К этой группе относится  монтаж, прокладка и капитальный  ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги. Эти СЕБ могут самофинансироваться и приносить деньги на развитие других СЕБ, т.е. формируют прибыльную составляющую портфеля.

Также необходимо отметить возможность выхода на международные  рынки строительства и обслуживания магистральных газонефтепроводов, водоводов и их инженерных коммуникаций. Эта возможность появилась у "Холдинг-центр" благодаря сотрудничеству с ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". Для ее реализации компании необходимо получить международные разрешения и лицензии.

Разделение по приоритетам дает картину будущей структуры холдинга, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Группа высшего приоритета должна всемерно поддерживаться, на ней  основано благополучие.

С группой среднего приоритета необходимо работать, усиливать подразделения, если они дают стратегические преимущества по сравнению с конкурентами, снижают затраты холдинга, выводить их на приемлемый уровень.

Группа низшего приоритета – эта та группа, которая была создана либо историческим развитием холдинга, либо это ошибки стратегического планирования. От данной группы желательно избавляться через перепродажу либо ликвидацию.

В итоге в сформированном портфеле "Холдинг-центр" будут  находиться восемь СЕБ. С его составом можно ознакомиться в Приложении 3.

Также на сегодняшний  день необходимо провести изменения  по поддержке всех СЕБ:

1. Совершенствование  организационной структуры управления  холдингом;

2. Увеличение стоимости  собственного капитала;

3. Повышение конкурентоспособности;

4. Завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Совершенствование организационной  структуры управления холдинга включает в себя:

1. Совершенствование  менеджмента компании на основе  бизнес-единиц. Руководители аппарата  управления и руководители линейных подразделений должны хорошо понимать, что крупные, жестко централизованные компании с функциональными структурами бесперспективны и без перехода на современные рыночные механизмы ведения бизнеса не могут быть эффективными. В "Холдинг-центр" необходимо внедрить модель управления предприятием на основе делегирования полномочий и ответственности;

2. Также требуется  внедрение системы контроллинга  СЕБ. Проверка выполнения планов  должна проводиться по каждой  СЕБ в отдельности, может проводиться  по проектам.

Наращивание собственного капитала для увеличения устойчивости бизнеса должно происходить следующими путями:

1. Приобретение земельных  участков (на которых расположены  основные фонды) в собственность;

2. Государственная регистрация  имущественного комплекса;

3. Привлечение внешнего крупного инвестора на долгосрочной основе или заключение стратегического альянса.

Повышение конкурентоспособности "Холдинг-центр" необходимо для  привлечения новых заказчиков и  для реализации возможности выхода на международные рынки с такими направления деятельности как монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций, а также проектировании и устройство инженерных сетей и коммуникаций.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность "Холдинг-центр", являются:

1. Качество оказываемых  услуг;

2. Квалификация персонала;

3. Технологический уровень  оказания услуг;

4. Поддержка со стороны  нынешних заказчиков (так как  они работают на международных  рынках, то смогут привлекать "Холдинг-центр" в качестве субподрядчика для выполнения работ);

5. Использование в  строительстве материалов, которые  разработаны в соответствии с  международными стандартами качества.

В связи с проводимыми  изменениями "Холдинг–центр" должен получать большую прибыль, чем на сегодняшний день. То есть его деятельность должна стать более экономически эффективной. Рассмотрим какие поступления и расходы ожидают "Холдинг-центр" при внедрении предлагаемых изменений.

Во-первых, надо отметить, что состав имущества холдинга отражает нерациональную структуру, в собственности "Холдинг-центр" присутствует имущество на крупные суммы, которое не работает и/или не дает нужной отдачи. При изменении стратегического портфеля предприятия это имущество будет продано:

1. Дорогостоящее современное  оборудование и техника немецкой  фирмы Михаэль Вайниг для строительства  дорог на сумму 78573 тыс.руб.  первоначальной стоимости или  48789 тыс.руб по остаточной. Оборудование  и техника могут быть проданы  по остаточной стоимости.

2. Оборудование и техника,  используемые в жилищном строительстве.

Их стоимость составляет 79873 тыс.руб по первоначальной стоимости  и 57387 тыс.руб по остаточной стоимости.

В настоящий момент нет  ясности в будущем использовании  этого оборудования, так как поставлен вопрос о прекращении строительства жилых домов.

Оборудование и техника  могут быть проданы на рынке немного  ниже остаточной стоимости (на 5-7 %), то есть за 53943 тыс.руб.

3. Оборудование и техника,  используемые при строительстве  высоковольтных линий.

На сегодняшний день их остаточная стоимость составляет 12791 тыс.руб., первоначальная стоимость  оборудования – 13594 тыс.руб. Оборудование может быть продано ниже остаточной стоимости (15-17 %), так как на него низкий спрос, то есть за 10744 тыс.руб.

4. Мощности завода  ЖБИ.

По предварительным  оценкам они составляют около 13000 тыс. руб. по остаточной стоимости. Территория и здание завода не подлежат продаже, так как планируются использоваться руководством для расширения других направлений деятельности.

Общий доход = 48789 + 53943 + 10744 + 13000 = 126276 тыс.руб.

В итоге от продажи  имущества "Холдинг-центр" получит  доход в размере 126276 тыс.руб. Также "Холдинг-центр" понесет расходы, связанные с ликвидацией СЕБ, которые составят по предварительным расчетам около 1,5 млн [30].