Реинжениринг системы управления организации

    С точки зрения читателей главную  роль играют качество и стоимость. Социологические опросы компании Novak показывают, что читатели издания довольно сильно к нему привязаны, отмечают неизменное качество публикуемых материалов как с точки зрения содержания, так и с точки зрения художественного оформления. Цена издания является сопоставимой с ценой конкурентов и соответствует качеству продукта. Одну из определяющих ролей в лояльности покупателей к данному бренду играет и самый широкий (среди крупных печатных СМИ) ассортимент каналов, чья программа публикуется на страницах издания. При этом благодаря тесному сотрудничеству с кабельными операторами, ассортимент каналов представленных на страницах издания максимально соответствует реально представленному перечню в сети телевещания республики. Для поддержания положительного имиджа издание постоянно проводит рекламные компании, призовые игры и промоакции в сотрудничестве с кинотеатрами, супермаркетами и другими партнерами.

    Рекламодатели, как и читатели, являются потребителями  услуг предприятия. И для них  тоже главными критериями при оценке деятельности компании являются качество и стоимость оказываемых услуг. Организованных опросов среди рекламодателей не проводилось, но из частных бесед известно, что качеством оказываемых услуг рекламодатели довольны, что подтверждается и наличием большого количества постоянных клиентов, включая и эксклюзивных. Специалисты по продажам рекламных площадей издания работают в тесном контакте с рекламодателями и оказывают им поддержку в течение всего цикла оказания услуг. Косвенным подтверждением доверия к компании со стороны клиентов является и привлечение ее специалистов к участию в семинарах и конференциях, посвященных вопросам размещения рекламы в печатных СМИ. Стоимость рекламных услуг издания находится на уровне аналогичной стоимости конкурентов. А гибкая система скидок и бонусов позволяет не только поощрять постоянных клиентов, но и активно привлекать новых.

    Для работников компании ключевыми интересами являются уровень жизни и позитивная рабочая среда. На уровень жизни  ключевое влияние имеет заработная плата, она в среднем по предприятию выше средней по стране, но ниже «потолка» по отрасли.

     Результаты  опроса работников ЗАО «Тема» определенно  указывают на тяготение организационной  культуры компании к структуре «власти».

     Культура  власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которого сосредоточены все важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, по сравнению со средствами их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью. Решения в такой организации принимаются на основе баланса сил. Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью с руководителем. В отношении сотрудников такая организация не является дружественной.

     Вместе  с этим, внешнее окружение организации не отличается высокой степенью стабильности: на рынке появляются новые игроки, старые пересматривают свои стратегии, размеры самого рынка печатных СМИ претерпевают значительные изменения под воздействием рождения новых рынков (в частности, рынка электронных СМИ). Адекватно реагировать на все эти вызовы можно лишь за счет внедрения новых технологий продаж, инновационного развития, а также за счет совершенствования системы управления.

     В таких условиях, наиболее приемлемой организационной культурой представляется культура задачи.

 

     

3. Проблемы  управления ЗАО «Тема» и анализ их последствий

 

     Используемая  на предприятии система управления, построенная на основе функционального  подхода управления, стоит перед необходимостью решения некоторых проблем, присущих подобным системам, игнорирование которых в долгосрочной перспективе может привести к критическим для предприятия последствиям.

     Обозначим основные проблемы системы управления и деятельности предприятия:

• конфликтность системы управления, конфликт интересов;
• недостаточная динамика результативности предприятия.

     Особняком стоит третья проблема, характерная  для всего рынка печатных СМИ  сегодняшнего дня:

• нарастающая конкуренция со стороны электронных СМИ.

     Остановимся на каждой из проблем немного подробнее.

     Конфликт  интересов. Возникновение конфликтных  ситуаций заложено в самой структуре  и в аспектах деятельности предприятия. Так при определении процентного  соотношения редакционных и рекламных  материалов в каждый из номеров газеты постоянно возникает конфликт между редактором и руководителем рекламного отдела, так как каждый из них заинтересован в максимальном заполнении газеты «своими» материалами. При этом, нельзя однозначно отдать предпочтение кому-то одному: реклама – это то, приносит основную прибыль предприятию, а редакционные материалы – это ради чего газету покупают читатели, сохраняя постоянно высоким тираж, что в свою очередь позволяет успешно подавать рекламные площади в газету.

     Недостаточная динамика результативности предприятия. Несмотря на довольно прочное положение на рынке печатных СМИ предприятие переживает период стагнации. Тираж – самый главный показатель для издания – на протяжении продолжительного периода времени не растет, а колеблется около одного и того же значения.

     Нарастающая конкуренция со стороны электронных  СМИ. На самом деле, для рассматриваемого предприятия данная проблема не является проблемой дня сегодняшнего. Темпы  развития электронных СМИ в республике значительно отстают от общемировых темпов. Вместе с этим целевая аудитория издания (женщины со средним достатком и в возрасте 35 лет и выше) не так сильно инкорпорирована во всемирную сеть. Но, изучение мировых тенденций заставляет уже сегодня задуматься о стратегии реагирования на эту угрозу из внешней среды.

     Наиболее  значимыми из негативных последствий являются:

     - потеря управляемости предприятием  и, как следствие, снижение  оперативности принятия управленческих  решений;

     - снижение качества издания, а следовательно – падение тиража, потеря доли на рынке.

 

3. Разработка  проекта реинжиниринга  системы управления ЗАО «Тема»

 

      С учетом того, что для проектирования системы управления предприятием избран процессно-структурный подход, базирующийся на четкой последовательности действий, где бизнес-процессы и бизнес-функции первичны и во многом определяют специфику построения организационной структуры компании, представляется целесообразным тезис о реорганизации (реинжиниринге) системы управления переформулировать несколько иначе – реорганизация (реинжиниринг) бизнес-процессов предприятия. 

1.   Обоснование способа повышения качества системы управления ЗАО «Тема»

 

     Согласно  концепции улучшения бизнес-процессов  компания достигает значительных успехов  в улучшении деятельности путем  анализа сотен мероприятии и задач с целью оптимизации общих показателей деятельности за относительно короткий промежуток времени.

     Процесс улучшения бизнес-процессов состоит  из шести фаз, которые ведут к  внедрению лучшего решения.

1. Организация: организация улучшения процесса.
2. Документирование: выбор подхода.
3. Анализ: определение возможностей для улучшения.
4. Проектирование: проектирование нового административного бизнес-процесса.
5. Внедрение: реализация решений, направленных в будущее.
6. Управлении: управление административными бизнес-процессами для постоянного улучшения.

     Реинжиниринг  процесса – наиболее радикальный из всех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также называют Инноваций процесса, поскольку его успех главным образом основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Все начинается с чистого листа, так же как если бы вы только начинали разрабатывать процесс.

     Данный  подход позволяет команде по улучшению  процесса максимально приблизить его  к идеалу. Подход использует все  возможности, включая последние  достижения в области механизации, автоматизации и информатизации. Часто эта работа стимулирует  команду к разработке принципиально нового проекта, который становиться настоящим прорывом.

     Все подходы реинжиниринга используемые на практике, так или иначе сводятся к трем основным.

1. Zero-approach – разработка бизнес-модели компании с чистого листа – представляет собой построение образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих реинжиниринг, а также руководства экономического субъекта.
2. «Подход на основе решений» - построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений.
3. «Детальный анализ» - детальное отражение существующего положения и последующее построение модели бизнес-процессов.

     Использование «детального анализа» предполагает использование действующей модели работы компании, при этом критически оцениваются все процессы, выбираются проблемные, которые в дальнейшем будут построены заново.

     Кроме того, указанный подход к проектированию бизнес-модели компании обладает следующими характеристическими признаками:

     1. Работа ведется с бизнес-процессами  и их связями, а не с подсистемами  экономического субъекта (zero-approach) и  процессами принятия решений.

     2. Длительный срок разработки проекта,  однако, при этом достигается  высокое качество.

     3. Данный подход наименее конфликтен  на этапе построения и внедрения,  наиболее конфликтен на этапе  анализа действующей модели (нежелание  подразделений предоставлять данные и участвовать в разработке проекта), утверждения новой модели.

     4. Детальный анализ не ограничивает  круг предполагаемых к внедрению  технологий, однако, направлен, прежде  всего, на устранение узких  мест уже существующей технологии  осуществления процессов.

     5. Детальный анализ предполагает  наличие растянутого во времени  и достаточно объемного предварительного  этапа при осуществлении проекта;  отказ от этого этапа или  его сокращение может серьезно  повлиять на результаты проекта.  Осуществляются реалистичные оценки требуемой детализации анализа, исходя из критериев необходимости и полезности (а также затратности). Накопленные в процессе анализа знания и информация существенно помогают в функционировании организации.

     6. При детальном анализе фактически  можно обойтись без дополнительного обучения участвующих в проекте людей. Главное – уже имеющиеся знания многочисленных специалистов, консультантов и экспертов. Однако следует уделять серьезное внимание материальному стимулированию участников рабочей команды.

     7. Минимальная вероятность ошибок при построении нового процесса по сравнению с использованием подходов Zero-approach и «подхода на основе решений».

     Исходя  из представляемых реинжинирингом возможностей по улучшению  результативности и  эффективности предприятия, из всех существующих методик улучшения бизнес-процессов руководством ЗАО «Тема» избран именно этот подход, позволяющий существенно повлиять на все показатели работы предприятия и результативность каждого работника.

 

     

2.   Реализация концепции реинжиниринга системы управления

 

     Подход  реинжиниринга бизнес-процесса для  реализации наиболее выгодного (нацеленного  на будущее) решения состоит из четырех  задач:

     Задача  №1. Анализ общей картины. Решая эту задачу, команда по улучшению процесса ограничена рамками своего видения. Результаты мероприятий по реинжинирингу процесса должны соответствовать корпоративной миссии и стратегии. Кроме того, они должны усиливать ключевые возможности и компетенцию организации. Все другие парадигмы могут и должны быть оспорены. Прежде чем разрабатывать новый процесс, необходимо понять, в каком направлении движется организация, как развиваемые процессы поддерживают будущие потребности бизнеса и какие изменения дадут организации наибольшее конкурентное преимущество. После анализа вышеперечисленной информации, разрабатывается «сформулированное представление» о том, каким должен быть наилучший процесс и как он должен функционировать. Сформулированное представление определяет, что должно быть сделано, а не то, что делается. Обычно сформулированное представление больше напоминает спецификацию нового процесса.