Реинжениринг системы управления организации

1.2. Концепция реинжиниринга системы управления организацией 

     Изменения в стратегии, производственных процессах, организационной структуре и корпоративной культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, либо радикально – крупными скачками. Таким образом, можно говорить об эволюционной и революционной моделях изменений. При этом последняя модель, понимаемая как форма адаптации к быстро изменяющимся требованиям внешней среды, реализуется на основе реинжиниринга системы управления организацией.

     Именно  процессно-структурный подход к  проектированию систем управления предприятием составляет базис проведения реинжиниринга. С точки зрения процессного подхода организация предстает как набор процессов, и управления предприятием становится управлением процессами, каждый из которых при этом имеет свою цель, являющуюся критерием его эффективности – насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Более того, управление само становиться процессом (а не набором функций: планирование, прогнозирование, организацию, мотивацию, контроль), так как это работа по достижению поставленных заранее целей с помощью привлечения имеющихся  в распоряжении компании ресурсов. Иными словами, это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных бизнес-операций, хотя каждая их них может и не быть бизнес-процессом, поскольку, как правило, не имеет стоимостного выражения и не преследует целью извлечение прибыли или улучшения эффективности оборота основных капиталов компании.

     Исходя  из вышесказанного, представляется корректным рассматривать систему управления организацией как систему управления ее бизнес-процессами. А реинжиниринг системы управления предприятия – как реализацию концепции реинжиниринга бизнес-процессов.

     В 80-х годах XX века появился и получил  распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название "реинжиниринг". Основателем концепции реинжиниринга считают Майкла Хаммера, который в соавторстве с Джеймсом Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» (1993). Эта концепция фактически представляет собой концепцию внутрифирменного управления, подкрепленную американским опытом реорганизации компаний и ориентированную на рыночную экономику любого уровня развития.

     М. Хаммер и Дж. Чампи выразили сущность реинжиниринга следующими словами: "Это фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов компании с целью достижения драматически сильных улучшений в критически важных в современных условиях критериях производительности, таких, как стоимость, качество, услуги, скорость".

     Это определение раскрывается трактовкой использованных в нем ключевых понятий.

     1. «Фундаментальный». Должны быть  получены ответы на наиболее  фундаментальные вопросы о деятельности  предприятия: «почему мы должны  делать то, что мы делаем?»,  «Почему мы должны делать это таким способом, которым мы это делаем?». В противовес этому вопрос: «Каким образом мы можем выполнять проверки кредитования заказчика более эффективно?» - предполагает, что кредитование заказчика должно проверяться. Реинжиниринг же сначала определяет, что предприятие должно делать, и только зачем – как это делать. Реинжиниринг ничему не гарантирует сохранения, он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

     2. «Радикальный». М. Хаммер и  Дж. Чампи указывают, что, происходя  от латинского «radix» - «корень», - радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В реинжиниринге радикальность означает отбрасывание  всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

     3. «Драматический». Если предприятие имеет падение производства всего на 10 процентов, если его затраты всего на 10 процентов слишком велики, если обслуживание клиентов требует ускорения всего на 10 процентов, если показатели качества нужно увеличить всего на 10 процентов, то предприятию не требуется реинжиниринг. В этом случае применимы «обычные» методы, такие, как программы постепенного улучшения качества. Реинжиниринг должен применяться только тогда, когда есть нужда во «взрывном» воздействии.

     4. «Процессы». Хотя это понятие  – самое важное в определении реинжиниринга бизнес-процессов, оно наиболее трудно поддается осмыслению управляющими предприятиями. Большая часть деловых людей не являются «процессоориентированными»: они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.

     М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс  как «совокупность видов деятельности (activities), которая имеет один или  более видов входных потоков  и создает выход, имеющих ценность для клиента. Далее они указывают на то, что со времен и под влиянием Адама Смита, описавшего разбиение работ на простые задачи и разделение между отдельными специалистами, современные компании и их менеджеры фокусируют внимание на частных задачах, например: согласование условий контракта, получение ордера-заказа, выписывание товара со склада и т.п. При этом часто выпадает из поля зрения главная цель – клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.

     М. Хаммер выделил и проанализировал  радикальный подход к улучшению  управления. Главной целью реинжиниринга  по существу является резкое ускорение  реакции предприятия на изменения  в требованиях потребителей (или  прогноз таких изменений) при  многократном снижении затрат всех видов.

     В реинжиниринге на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые  новой ситуацией в мире:

• резкое снижение затрат времени на выполнение функций;
• резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;
• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнера в любой точке мира;
• работа с клиентом в режиме 24*365;
• опора на рост мобильности персонала;
• работа на будущие потребности клиента;
• ускоренное продвижение новых технологий. [1, стр. 215 - 216]

     М. Хаммер и Дж. Чампи выделяют четыре основные черты присущие истинному реинжинирингу.

     1. Ориентация на процессы. Все достижения  получены в результате рассмотрения  процесса в целом с пересечением  всяких организационных границ  на предприятии.

     2. Большие амбиции проекта. Предприятия ставили своей целью осуществить коренной перелом. Так, Форд отказался от улучшения на 20 процентов и пошел на решение, дающее 80 процентов.

     3. Слом старых традиций. Предприятия  пошли на полный отказ от  старых традиций. Были отвергнуты  традиционные специализации, последовательности действий и временные нормы.

     4. Творческое использование информационных  технологий. Тем действующим лицом,  которое позволило осуществить  слом старых правил и создавать  новые процессы, были Информационные  технологии, они дали возможность предприятию осуществлять свою работу радикально изменившимися методами.

     Для более полного разъяснения того, что такое реинжиниринг Хаммер и  Чампи приводят распространенные заблуждения  на этот счет. Эти указания важны  как характеристики радикальности результатов, отражаемых и в офисных информационных технологиях.

     Указывается, что:

     1. Реинжиниринг – это не автоматизация,  в первую очередь не автоматизация  существующих процессов. Автоматизация  – это простой путь более  эффективно выполнять неверные вещи.

     2. Это не программный реинжиниринг (software reengineering), который перестраивает  существующие информационные системы,  переводя их на более современные  технологии. Программный реинжиниринг  часто не обеспечивает ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.

     3. Реинжиниринг – это не реструктуризация  или «уменьшение», когда (отвечая  на снижение спроса на продукцию)  производиться переход к производству  меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг, в противоположность этому, производит больше меньшими силами.

     4. Реинжиниринг – это не реорганизация  и не построение плоской организации,  хотя реинжиниринг может продуцировать  плоские структуры. Проблемы, по  мнению Хаммера и Чампи, с  которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов. Метод, с помощью которого можно улучшить организационную структуру, состоит в реинжиниринге бизнес-процессов таким образом, чтобы они не были более фрагментированы.

     5. Наконец, реинжиниринг – это  не TQM  (Total Quality Management) или подобное  движение за постоянное повышения  качества. Подходы TQM и реинжиниринг  имеют много общего. Они оба  признают важность процессов,  оба начинают с нужд потребителя  и строят работы, отталкиваясь от них. Однако между ними есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что делается. А реинжиниринг удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые. [18, стр. 54]

     Для более полного понимания концепции  реинжиниринга предлагаемой М. Хаммером и Дж. Чампи следует привести и  афористичные определения реинжиниринга  сформулированные авторами: «начнем  сызнова на чистом листе бумаги»  и «реинжиниринг – это противоположность промышленной революции, индустриальной парадигме Адама Смита с ее разделением труда, иерархическим контролем, экономии на издержках за счет роста масштаба производства».

1.3. Методические основы организационного проектирования систем управления. Этапы проектирования системы управления 

     Базовым компонентом процессно-структурного подхода является методика организационного проектирования системы управления. В основу предлагаемой методики проектирования заложена культура управления качества и непрерывные  улучшения, использование которых позволит по-новому подойти к вопросам разработки стратегии, процессов и подсистем управления. Особое внимание следует уделять проектированию инструментов оценки эффективности и совершенствованию системы управления.

     Модель  организационного проектирования систем управления крупными компаниями включает четыре основных этапа проектирования системы управления (рис. 1.1).

     В общем виде проект системы управления состоит в диагностическом исследовании, технического задания, рабочего проекта, бизнес-плана внедрений, механизма измерения эффективности системы управления и механизма постоянных совершенствований, а также набора прикладных документов, включающих регламенты, методики и инструкции по отдельным направлениям управления. Рассмотрим подробнее содержание каждого из четырех основных этапов предлагаемой методики. 

     Рис. 1.1. Цикл организационного проектирования систем управления 

     Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегий развития компании, выработки целей и задач изменений, а также подготовки технического задание на организационное проектирование будущей системы.

     Данный  этап является начальным и включает в себя пять стадий:

• определение целей и задач общего проекта;
• исследование текущей ситуации и стратегии компании;
• анализ и систематизация полученных данных;
• подготовка основных выводов и концепции улучшений;
• формирование задания на организационное проектирование.

     Техническое задание на организационное проектирование является детализацией предлагаемых решений и формализацией требований к будущей системе.

     В крупных компаниях, в отличии  от средних, при изложении требований к системе управления в техническом задании, так же как и при последующей работе по проектированию системы желательно использовать средства автоматизации проектирования, такие как BP win/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation), ARIS (Sheer AG) и других программных продуктов. Большинство из них опирается на единую методологию описания бизнес-процессов, различаясь в отдельных аспектах по развитости средств моделирования и степени дружелюбности для пользователя. Если при проектировании за рубежом данный подход становится обычным для крупных компаний, то для белорусского предприятия, пусть даже крупного, методология автоматизации моделирования пока используется мало.