Реинжениринг системы управления организации

lign="justify">     Второй  этап предлагаемой методики организационного проектирования – этап проектирования системы, целью которого является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекса необходимой документации (форм, регламентов, инструкций и т.д.).

     Этап  проектирования включает пять стадий:

• формализация и регламентация процедуры разработки проекта;
• создание рабочего проекта;
• анализ эффективности проекта;
• подготовка сопроводительной документации;
• экспертиза и утверждение рабочего проекта.

     Ключевой  стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Он разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Рабочий проект включает в себя основные направления будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

     При расчете экономической целесообразности проекта могут быть использованы различные методы, например, функционально-стоимостной анализ или метод прямых аналогий, кроме того используются различные методы проведения экспертизы проектов (индексный, балансовый, графический и др.). Расчет не должен ограничиваться только количественными показателями, он должен содержать и анализ качественных изменений. Для этого часто используют сравнение с лидерами рынка – бенчмаркинг конкурентов.

     При сравнении с лучшими практиками на рынке важно не просто удовлетворять требования этих стандартов, но и превышать эти требования в критических областях бизнеса для получения реального конкурентного преимущества.

     Основное  содержание этапа внедрения сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также организации внедрения проекта. Этап разбит на пять стадий:

• подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;
• материально-техническая подготовка к внедрению;
• создание проектной мотивации;
• формирование и обучение команды;
• коммуникация предполагаемых изменений.

     Данный  этап – наиболее трудоемкий для  крупной организации, так как  большие компании, как правило, состоят  из нескольких подразделений, часто  с широкой географией и большим  количеством управленческих уровней, поэтому внедрение является сложным и продолжительным этапом проектирования для крупных организаций. Приблизительная структура трудозатрат сотрудников компании на первых трех этапах такова: диагностический – 20%, проектировочный – 30% и внедренческий – 50%.

     При этом надо помнить, что оценка времени  на внедрение проекта захватывает  только базовую часть проекта  с промежуточной оценкой результатов, так как методика организационного проектирования системы управления крупных компаний опирается на непрерывность развития и постоянные улучшения, то внедрение проекта плавно перетекает в процесс дальнейшего развития  и совершенствования, который не имеет ограничения по времени. Ключевой фактор успеха – система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но старт функционирования происходит только после определенного времени после начала проекта на стадии внедрения.

     Этап  анализа эффективности предназначен для измерения эффективности внедрения системы управления с целью своевременных корректировок и постоянных улучшений результатов.

     Данный  этап включает:

     выбор системы измерений;

     формирование  показателей и целевых значений;

     построение  регулярного контроля показателей;

     создание  механизма постоянных улучшений  работы системы.

     Крайне  важно понимать отличие расчетов экономической эффективности на проектной стадии и анализ эффективности  процесса от результатов практического  внедрения. Измерения эффективности  должно происходить не только на стадии разработки проекта, но также в ходе внедрения, что позволяет оперативно корректировать отклонения.

     Таким образом, методика организационного проектирования систем управления крупными компаниями охватывает все стадии развития системы управления от диагностики до механизма повышения эффективности внедренной системы. При этом данная методика учитывает основные особенности крупных компаний, такие как необходимость единой и сильной корпоративной культуры, построенной на управлении качеством, масштаб и ответственность бизнеса, широкая география и необходимость тиражирования решений, высокий уровень внутренней бюрократии и инертность системы и т.д. Знание и умение использовать подобные особенности при проектировании позволяет добиться при применении организационно-функционального проектирования систем управления крупными предприятиями большей эффективности применительно к крупным предприятиям по сравнению с существующими подходами.

 

2. ОЦЕНКА  СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ  
   ЗАО «тЕма»*

1. Характеристика деятельности ЗАО «Тема»

 

      Закрытое  акционерное общество «Тема» – одно из крупнейших негосударственных печатных средств массовой информации в Республике Беларусь (третье место среди еженедельных газет по общему тиражу после «Комсомольской правды в Беларуси. Толстушка» и «Аргументы и факты в Беларуси»). Компания основана в 2000 году как отдельное региональное представительство российского издательского холдинга.

      С первого дня существования издание  позиционировалось как телегид, на тот момент, новый продукт на отечественном рынке печатных СМИ. «Тема» издание не просто с телевизионной программой, а с самой полной телепрограммой в республике, а так же с авторскими материалами о популярных персонах телевидения, о новых, а также проверенных временем телевизионных проектах.

      В своей деятельности газета решает такие задачи:

      1) предоставление самой полной и достоверной информации о телевидении;

      2) популяризация белорусского телевидения и кинопроизводства;

      3) оказание рекламных услуг частным и юридическим лицам.

      Для повышения качества издания и  наиболее полного представления  информации предприятием регулярно  проводится ряд мероприятий: мониторинг списков транслируемых телеканалов  кабельными операторами Минска и  областных центров, налаживается тесное сотрудничество с представителями телевизионных каналов, с известными белорусскими деятелями культуры и искусства. Также проводится постоянная работа по улучшению художественного оформления издания и налаживанию более разветвленной сети дистрибьюции. Однако действия по развитию сети распространения существенно ограничены тем обстоятельством, что в республике существует фактически монополия на распространение печатных СМИ со стороны РУП «БДП».

     Так как ниша занимаемая газетой «Тема» довольно уникальна для белорусского рынка печатных СМИ, то и непосредственных конкурентов у издания не много: газета «Теленеделя» и приложение к газете «СБ. Беларусь сегодня». Позиции издания на рынке прочные, и непосредственные конкуренты значительно отстают. Однако в компании предпочитаю не почивать на лаврах, а покорять новые вершины, поэтому одной из негласных локальных целей внутри компании выбрана цель догнать и перегнать по суммарному тиражу издание «Комсомольская правда в Беларуси. Толстушка».

      Организационная структура ЗАО «Тема» обладает чертами к функционально-линейной структуры:

      - генеральный директор, определяющий направление развития предприятия с учетом пожеланий и предпочтений учредителей;

      - редакция во главе с главным редактором;

      - бухгалтерия, выполняющая и функции финансового отдела;

       - рекламный  отдел; 

      - отдел распространения и производства.

     Кратко  опишем деятельность каждого структурного подразделения.

     Редакция. Основное звено издания, которое формирует как его внешний вид (отдел дизайна), так и фактическое содержание (кроме рекламных материалов) (журналисты и отдел коррекутры).

     Бухгалтерия. Выполняет все функции по выполнению бухгалтерских операция, ведению  финансовой отчетности и финансовому  планированию.

     Рекламный отдел. Обеспечивает продажу рекламных  площадей в издании и проведение маркетинговых исследований. Является одним из двух основных источников финансовых потоков на предприятии.

     Отдел распространения и производства. Кроме построения сети дистрибуции  и обеспечения ее функционирования занимается закупкой основного производственного  материала – газетной бумаги, организацией его доставки на типографию и согласование всех вопросов возникающих в процессе общения издательства с типографией.

 

2. Показатели  качества функционирования системы управления ЗАО «Тема» и их динамика

 

     Эффективность деятельности компании может характеризоваться  рядом показателей, в том числе  повышением производительности, снижением издержек, распределением ответственности, оптимизацией бизнес-процессов. В связи с этим следует различать два вида эффективности деятельности компании: эффективность бизнеса и эффективность управления им. Синонимы первого понятия – прибыльность и рентабельность, то есть отдача от вложенных средств. Второе означает технологию, набор средств и инструментов, с помощью которого можно достичь эффективности бизнеса.

     Важнейшим инструментом управления качеством  функционирования системы управления является механизм измерения и оценки эффективности результатов деятельности компании. Существующая бухгалтерская и управленческая отчетность не позволяет получить необходимую информацию о реальном состоянии дел, поэтому традиционную систему финансовых индикаторов необходимо дополнить показателями, относящимися к другим стратегическим аспектам деятельности компании: производственному, инновационному, маркетинговому, трудовому.

     В рамках этой работы изучение качества функционирования организации оценим со стороны основных заинтересованных лиц: учредителей, читателей, рекламодателей и работников предприятия.

     Для учредителей ключевыми интересами в деятельности предприятия являются рост и прибыльность. Для данного предприятия ключевым показателем роста являются суммарные годовые тиражи, а показателями прибыльности – расходы на ведение дела и балансовая прибыль.

     Проиллюстрируем изменение приведенных выше параметров с помощью следующих графиков:

   Рис. 2.1 – Изменение суммарного годового тиража ЗАО «Тема» 

     Как видно из графика на рисунке 2.1. динамика изменения тиража изучаемого издания  в период с 2006 по 2008 год была сугубо положительной и внушала определенный оптимизм, так как цель – сравняться по тиражам с намеченным конкурентом могла бы быть выполнена (при сохранении набранных темпов) за несколько лет. Но изменения во внешней среде (и в первую очередь мировой финансовый кризис) внесли свои коррективы и тиражи в 2009 году резко упали и сохранились на этом уже уровне и на следующий год. На данный момент в динамике тиража наметилась тенденция к росту, не в последнюю очередь благодаря мерам принятым менеджментом компании (партнерское сотрудничество с крупнейшими кабельными операторами Минска и начало кампании по проникновению на областные рынки). 

     

Рис. 2.2 – График изменения балансовой прибыли  ЗАО «Тема» 

     Рост  балансовой прибыли в 2009 году связан в первую очередь с сокращением  всех некритичных к основной деятельности расходов, а так же, как ни странно, с уменьшением тиража: количество читателей сократилось совсем незначительно, а тиражи уменьшились существенно, что привело к книжению процента списания (возврата). Сыграли свою роль и рекламодатели, поведшие себя более агрессивно для привлечения новых клиентов. 
 

Рис. 2.3 – Изменение расходов на ведение  дела ЗАО «Тема» 

    Существенное  изменение в расходах на ведение  дела обусловлено переводом печати части продукции с минской  типографии на типографию в Смоленске, обеспечивающую более качественную печать и предоставляющую более широкий спектр полиграфических услуг. А так же с ростом цен на аренду помещений, цен на газетную бумагу, увеличением общей площади арендуемых помещений и увеличением штата сотрудников.