Реинжениринг системы управления организации

     Задача  №2. Теория единиц. Как только сформулированное представление готово, нужно определить необходимые действия в рамках процесса, начиная с ресурсов на входе и заканчивая реализацией страховых услуг потребителю. На этом этапе необходимо задаться вопросом: почему процесс не может быть выполнен в ходе одного мероприятия одним человеком на одном рабочем месте или, еще лучше, за один момент времени без человеческого вмешательства. Следует вообще соблюдать предельную осторожность при добавлении в процесс мероприятий и ресурсов.

     Для использования «теории единиц»  устанавливается минимальное количество элементов, которые надо оптимизировать. К примеру, при оптимизации длительности цикла, когда предыдущий цикл занимал 5 дней, можно задаться вопросами: «Что, если мы должны были бы выполнить это за одну минуту? Какие инструменты надо было бы использовать и какие парадигмы должны быть отброшены для выполнения этого?». В основном используются четыре набора инструментов:

1. инструменты процесса;
2. инструменты информационных технологий;
3. инструменты персонала;
4. инструменты организационные.

     После рассмотрения каждого из инструментов и определения возможностей модифицирования  текущей схемы процесса для выполнения требуемой функции, полученный процесс сравнивается с представлением, сформулированным в ходе решения Задачи №1. Если получается приемлемый ответ, двигаются дальше, если нет – продолжается цикл до тех пор, пока не достигается цель – осуществление процесса за одну минуту. В какой-то момент процесс и сформулированное представление совпадут.

     Задача  №3. Имитация процесса. Когда проект нового процесса теоретически согласуется с целями, установленными в сформулированном представлении, строится имитационная модель. Затем на имитационной модели проверяется, как будет функционировать новый процесс. Если имитационная модель окажется нестабильной или даст результаты, неудовлетворяющие сформулированному представлению, команда по улучшению процесса возвращается к этапу 2. Затем подготавливается и испытывается новая имитационная модель. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет создана приемлемая имитационная модель.

     Задача  №4. Моделирование процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции. Обычно проектирование нового процесса оценивается следующим образом:

     - моделирование в конференц-зале (без помощи компьютера) для подтверждения обоснованности нового процесса;

     - пилотное моделирование на одном  рабочем месте или в небольшой  части организации для подтверждения  деталей концепции;

     - пилотное моделирование всего  процесса в рамках небольшой  части организации.

     Для осуществления проекта реинжиниринга системы управления целесообразно деление всех работ на этапы:

1. Планирование и начало работ.
2. Исследование.
3. Проектирование.
4. Утверждение.
5. Внедрение.
6. Последующие мероприятия.

     В первую очередь на этапе планирования и начала работ необходимо выявить причины проведения реформы на предприятии и оценить последствия отказа от подобных реформ, а также выявить важнейшие процессы, требующие реинжиниринга. Кроме того, выявляются единомышленники среди руководства, и создается рабочая группа из представителей администрации. Очень важно на данном этапе заручиться поддержкой высшего руководства компании, так как участие первого лица обеспечивает решение проблемы участия персонала в проекте реинжиниринга. После этого приступают к подготовке плана проекта: определяется объем преобразований и обозначаются измеримые цели, которые подлежат согласованию с руководством, избирается методология, составляется подробный график выполнения работ в рамках каждого этапа.

     Этап  исследования начинается с поиска в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте: проводится аналитическое исследование опыта компаний с подобными процессам. Для выявления существующих и будущих требований проводится опрос клиентов и контрольных групп потребителей услуг. Исследуются мнения служащих и руководства для выявления вопросов и недостатков существующих бизнес-процессов, а также требование владельцев и руководства к системе управления компанией. На данном этапе происходит оформление подробных документов на исходные процессы (описание бизнес-процессов «as is») и осуществляется сбор рабочих данных для последующего проектирования процессов и сбор данных от внешних консультантов и экспертов, выявляются недоработки. Наконец, составляется обзор изменений, и предлагаются несколько вариантов предполагаемых к использованию в новых процессах технологий.

     При выполнении этапа проектирования очень важно развить в группе реинжиниринга творческое мышление, что достигается с помощью проведения специальных тренингов, упражнений, чтобы «снять шоры». Данное мероприятие позволяет успешно использовать метод «мозгового штурма» для выработки новаторских идей. Этап начинается с проработки сценариев «а если?» и с применения «шаблонов успеха» других компаний. На базе этого при помощи специалистов создается 3 – 5 моделей процесса, которые в последствии используются для создания комплексных моделей процесса, включающих в себя лучшее от каждой из предыдущих. Далее создается картина идеального процесса, закладывающаяся в основу моделей нового процесса и их графическое представление. Под новый процесс разрабатывается организационная модель компании, и определяются технологические требования к функционированию нового процесса, а также выбирается платформа для технологического решения процесса. После выделяются возможности и перспективы изменения процесса в будущем и закладываются основы постоянных улучшений процесса.

     Для принятия решения о внедрении  новых бизнес-процессов на этапе утверждения производиться анализ затрат на проект и предполагаемые преимущества при его реализации, а также расчет прибыли на капитал до и после реализации проекта. Изучается влияние проекта на клиентов и служащих, на конкурентоспособность. Завершается этап утверждения подготовкой для высшего руководства официального документа с описания новых бизнес-процессов и проведения обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта организационным комитетом по проекту и высшим руководством.

     Этап  внедрения завершает работы по подробному описанию бизнес-процессов и организационных  структур. Определяются новые должностные обязанности служащих и руководителей. Реализуются предварительные испытания бизнес-процессов, и производиться ознакомление работников с новым вариантом бизнес-процессов. Разрабатывается детальный поэтапный план внедрения, план обучения. Работники обучаются новым процессам и системам и внедряются новые процессы.

     После реализации этапа внедрения процесса следует провести еще несколько  обязательных последующих мероприятий:

1. Разработка мероприятий по периодической оценке бизнес-процесса;
2. Определение итогов нового процесса;
3. Внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса;
4. Предоставление окончательного отчета руководству о результатах реализации проекта реинжиниринга.
 

3. Результаты реинжиниринга системы управления

     Осуществление проекта реинжиниринга на ЗАО «Тема» позволит создать принципиально новую систему управления компании, обладающую такими характерными свойствами.

1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессной команде. Объединение усилий компании по улучшению качества как издания в целом, так взаимодействия с рекламодателями. Это достигается через разделение компании на естественные процессы создания медийного продукта, его продажи и продвижения. При этом обособленные отдельные функции интегрируются в единый бизнес-процесс. Например, бизнес-процесс продажи рекламной площади включает в себя подготовку и оформление договоров на оказание рекламных услуг, создание и согласование рекламного объявления и отслеживание его оптимального размещения в газете. В этом случае создается команда, которая отвечает за весь данный процесс во главе с бизнес-процессным менеджером. Отношения участников бизнес-процесса четко регламентируются соответствующими нормами, процедурами и правилами. А описанная в предыдущей главе основная конфликтная ситуация между редактором и руководителем рекламной службы может решиться путем подчинения рекламной службы редактору, и определением оптимального процентного соотношения между редакционными и рекламными материалами (в ЗАО «Тема» такое соотношение определено эмпирически и составляет 70/30, отклонения от него возможны, но не должны носить систематического характера, так как при таком соотношении соблюдаются условия прибыльности газеты и сохранения ее интереса для читателей).
2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.
3. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации принятия решений, в результате чего происходит «вертикальное сжатие процесса». Так, при традиционной организации работы редакции существует классическая последовательности верстки газеты: по каждой полосе редактор, совместно с представителем рекламного отдела, выносит решение о том, какой редакционный и какой рекламный материалы стоят на этой полосе. Эти сведения он передает ответственному секретарю редакции, который следит за правильностью верстки номера, ее соответствию редакционным стандартам. Так же ответственный секретарь формирует макет полосы – видение полосы, согласно, которому затем верстальщик осуществляет верстку. Очевидно, что люди длительное время осуществляющие верстку издания уже достаточно хорошо осведомлены о всех особенностях и редакционных стандартах, поэтому выглядит вполне естественным исключение из приведенной выше цепочки ответственного секретаря и передача его полномочий частично редактору (отслеживание правильности и логичности верстки номера), а частично верстальщикам (макетирование полосы и соблюдение редакционных стандартов). Верстальщики в новых обстоятельствах превращаются в дизайнеров, что, конечно, предъявляет к ним качественно новые требования.
4. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объективная ситуация, когда все действия участников процесса определены содержательно, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника, а так же при возникновении нестандартных ситуаций участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями, для принятиях решений.

     Реинжиниринг  системы управления компании начинается с перепроектирования бизнес-процессов. Однако его содержание этим не исчерпывается. Дело в том, что радикальное изменение бизнес-процессов охватывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется порядок выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подразделений они объединяются в команды. Отсюда вытекает новая организационная структура компании. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, создается продуманная система управления и мотивации, которые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.

     Рассмотрим  последствия реинжиниринга системы  управления для компании.

1. Переход к новой организационной структуре, в основе которой лежат не функциональные подразделения, а процессные команды. После реструктуризации работы процессные команды, действующие вместе для выполнения всего процесса целиком, оказываются логичным способом организации людей. На первом этапе реинжиниринга в процессной команде могут работать представители функциональных отделов, откомандированные для выполнения работ в рамках одного бизнес-процесса. На втором этапе процессные команды полностью заменяют старую структуру управления, состоящую из отделов. Процессная команда – это организационная единица, которая складывается естественным образом для выполнения «под ключ» некоторых видов работ.
2. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, постольку меняются функции менеджеров от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера. Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в решении проблем, возникающих в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер превращается в тренера, при необходимости играющего, который помогает команде выполнить ее работу оптимальным способом.
3. Изменяются и сотрудники компании. Работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знаниями и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь максимальной эффективности.
4. Реинжиниринг оказывает глубокое воздействие на нравственную и творческую атмосферу в компании, способствует сплочению всего коллектива. После проведения реинжиниринга работа начинает приносить не только материальное, но и духовное удовлетворение, давая тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей.