Разработка стратегии развития организации на примере ОАО «Мосэнергосбыт»

Глава II  Стратегический анализ организации  

2.1Организационно-экономическая  характеристика организации

. ОАО «Мосэнергосбыт»  – одна из крупнейших энергосбытовых  компаний России, реализующая около 9% электроэнергии, вырабатываемой в  стране. Как Гарантирующий поставщик  электроэнергии на территории  Московского региона, Мосэнергосбыт  поставляет электрическую энергию  более чем 276 тысячам предприятий  и организаций и более 6,8 млн.  бытовых потребителей Москвы и Московской области.

Миссия ОАО «Мосэнергосбыт» заключается в удовлетворении спроса клиентов на электроэнергию и предоставлении им комплекса услуг, связанных с электроснабжением , на основе гарантированного стандарта качества обслуживания. 

 

Портрет Компании

– ОАО «Мосэнерго» – крупнейшая из региональных генерирующих

компаний Российской Федерации.

– ОАО «Мосэнерго» включает в себя 15 электростанций установленной электрической мощностью 12,3 ГВт и тепловой мощностью 35,1 тыс. Гкал/ч.

– ОАО «Мосэнерго» производит около 6% всей электрической энергии, вырабатываемой в Российской Федерации (включаяАЭС).

– ОАО «Мосэнерго» является основным производителем электрической и тепловой энергии для Московского региона, объединяющего два субъекта Российской Федерации – г. Москву и Московскую область.

– ОАО «Мосэнерго» поставляет порядка 66% общего потребления

электроэнергии и 43% тепловой энергии в Московском регионе.

– Основные существующие и предполагаемые конкуренты ОАО

«Мосэнерго» на оптовом рынке электрической энергии и мощности среди электрических станций Московского региона в 2012 году: Каширская ГРЭС-4 (ОАО «ОГК-1»), Шатурская ГРЭС-5 (ОАО«ОГК-5»), Загорская ГАЭС (ОАО «РусГидро»).

– Доля ОАО «Мосэнерго» в обеспечении тепловой энергией г. Москвы составляет 69%.

– Основным конкурентом ОАО «Мосэнерго» в области производства и реализации тепловой энергии является ОАО «Московская объединенная энергетическая компания» (ОАО «МОЭК»).

– В Компании внедрена программа повышения эффективности на принципах бережливого производства. За 2009-2012 г.г. экономический эффект от внедрения программы составил более 2млрд. руб. 

 

Состав

В состав Мосэнергосбыта входят:

• 28 клиентских офиса в Москве;
• отделение крупных потребителей,;
• отделение по обслуживанию режимных предприятий;
• 64 клиентских офиса в Московской области;
• филиал «Мосэнергосбыт — Технический центр»;
• филиал «Мосэнергосбыт — Центр продаж»;
• Центр по энергосбережению;
• Центр по ресурсосбережению Московской области;
• центр обслуживания клиентов;
• учебный центр;
• подразделения функциональных блоков: правового обеспечения, по экономике и финансам, по информационным технологиям, по корпоративным вопросам. 

2.2 Анализ внешней среды

Клиенты компании

ОАО «Мосэнергосбыт» является правопреемником ОАО «Мосэнерго» в отношении договоров энергоснабжения и поставляет электрическую энергию более чем 264 тысячам предприятий и почти 6,6 миллионам бытовых потребителей Москвы и Московской области, которых обслуживают более 100 офисов продаж электрической энергии.

Показатели деятельности

Объём сбыта электроэнергии составляют более 81 млрд. кВт·ч/год. Из них отпущено:

• собственным потребителям — 69,68 млрд. кВт·ч;
• сетевым предприятиям в целях компенсации потерь — 10,54 млрд. кВт·ч.

На территории Московского региона Мосэнергосбыт реализует 90,8 % электроэнергии, в том числе: на территории Москвы — 99,7 %; на территории Московской области — 82,3 %.

В структуре полезного отпуска электроэнергии примерно 20 % составляют промышленные потребители, 19 % — население, 9,2 % — жилищно-коммунальное хозяйство, 6 % — транспорт и связь, 1 % — сельскохозяйственные потребители, 18,8 % — население. Прочие отрасли потребляют 42 % электроэнергии.

Чистая прибыль по итогам 2012 составила 1,5 млрд. руб. Выручка по итогам 2012 года составила 213,5 млрд. руб. Стоимость активов в 2012 году составила 31 млрд. руб. В 2012 году выручка от оказания коммерческих услуг составила 737,3 млн. руб. (в 2008 году — 329,227 млн. руб.).

Конкуренты

В связи с развитием конкурентного рынка существует риск перехода ряда клиентов к другим энергосбытовым компаниям. В настоящее время основным конкурентом Эмитента является ООО "Русэнергосбыт-М"2. Кроме этого конкурентами эмитента могут рассматриваться другие организации и компании, имеющие статус гарантирующего поставщика на территории московского региона. Действия эмитента для уменьшения данных рисков:? Создание Эмитентом совместно с администрациями муниципальных районов и городских округов Московской области совместных предприятий для обслуживания потребителей на территории Московской области. ? Для удержания и расширения клиентской базы. Эмитент проводит мероприятия, направленные на повышение клиентоориентированности  компании, усовершенствование системы обслуживания клиентов, создание условий обслуживания более привлекательных, чем у конкурентов (в установленных законодательством рамках).

3.3 Анализ внутренней среды

Производственная среда

В 2012 году генерирующая компания ОАО «Мосэнерго» работала без серьезных сбоев, обеспечив устойчивую работу оборудования электростанций и надежное снабжение теплом и электрической энергией потребителей Москвы и Московского региона.

Электростанции Компании в 2012 году выработали 61,3 млрд.кВтч электроэнергии. В 2011 году аналогичный показатель составил 64,6 млрд. кВтч. Снижение выработки по МГК носило перманентный характер и вызвано увеличением сальдо-перетока мощности в

зону свободного перетока (ЗСП) «Москва» несмотря на рост потребления в Московском регионе (+2,5%). Одновременно произошло увеличение мощности в ремонтах (+291 МВт) и резерве (+258 МВт).

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность выбранной темы заключается в том, что грамотно разработанные стратегии являются инструментом для понимания позиции предприятия  на рынке и вхождение в  него.

Сложившиеся в стране рыночные отношения способствовали возникновению свободы экономической деятельности предприятий, многообразию форм собственности, развитию конкуренции и формированию рынка в целом. Для эффективной деятельности предприятий первостепенным становится обеспечение своей конкурентоспособности. А основами конкурентоспособности является формирование стратегии. Таким образом,  стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Сегодня практически все предприятия разрабатываю стратегические планы, так как первостепенной задачей руководителя становиться эффективное управление предприятием, а без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.

Стратегия, которая дает представление об общем направлении роста предприятия, развития его производства и сбыта готовой продукции - это корпоративная стратегия, исследованию которой посвященная данная работа.

Целью курсового проекта является анализ разработки корпоративной стратегии на предприятии.

Задачи курсового проекта:

рассмотреть теоретические аспекты и принципы формирования корпоративной стратегии на предприятии;

провести анализ технико-экономических показателей исследуемого предприятия;

провети анализ разработки и  определить эффективность корпоративной стратегии на предприятия ОАО «Березниковский хлебозавод».

Объектом исследования выступает ОАО «Березниковский хлебозавод».

Предметом исследования - корпоративная стратегия.

 

 

 

 

 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной стратегии на предприятии

 

1.1. Сущность корпоративной  стратегии

На рынках совершенной конкуренции вся продукция является гомогенной. То есть на таких рынках существует множество покупателей и продавцов, которые имеют доступ к полной информации, но не влияют на цену покупаемых  и продаваемых товаров. На таких рынках нет потребности продавцам в разработке стратегий1.

Однако существуют и рынки, где нет совершенной конкуренции, товары на них дефицитны, количество продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Для таких рынков необходима стратегия развития, так как она помогает предприятию использовать неэффективность рынка для достижения своих целей.

В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели2.

1. Внешние позиционирование предприятия по отношению к конкурентам на рынке.

В данном случае используется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угрозы со стороны рынка, возможности предприятия на рынке.  Эффективно разработанная и внедренная на рынок стратегия позволяет предприятию создать конкурентное преимущество перед конкурентами, которое позволит предприятию получить дополнительную прибыль.

2. Внутренняя координация деятельности предприятия и инвестирование.

Как только предприятие определило свое положение на данном рынке,  все виды ее деятельности, то есть, исследование и анализ среды, разработка нового продукта отвечающего потребностям рынка, внедрение продукта на рынок, стимулирование продаж и т.д., должны быть согласованны друг с другом. Точно так же должно осуществляться и инвестирование. Главное,  чтобы они взаимодействовали друг с другом,  и приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

Наиболее важным уровнем стратегического планирования является корпоративная стратегия, с которой целесообразно начинать процесс планирования. Корпоративная стратегия – это способ, с помощью которого предприятие создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках3.

При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации,  осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии. Рис.1.

Рис.1   Уровни стратегии

 

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий4.

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая дает представление об общем направлении роста предприятия, развития его производства и сбыта готовой продукции. Копоративная стратегия cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми предприятия. Корпоративная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Цели корпоративной стратегии:

1. Создание стоимости - капитализация.
2. Возможности предприятия на многочисленных рынках – конфигурация.
3. Координация – управление предприятием в рамках корпоративной иерархии.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии

Таким образом, разработка корпоративной стратегии,  дает предприятию анализ, который сфокусирован на отношениях между предприятием в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

 

1.2. Принципы формирования корпоративной  стратегии

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании5:

1. Какие бизнес-направления будет включать портфель предприятия, то есть куда оно будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);
2. Какую, роль, будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами, и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии предприятия можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка  стратегических целей.

2. Выделение  бизнес - направлений.

3. Оценка  перспективности бизнес - направлений.

4.Формирование бизнес - портфеля  компании и разработка альтернатив  развития.