Разработка стратегии развития компании ООО «Урал Ингредиент»

 

По результатам  анализа основным спросом пользуется услуги по поставке сырья и обучение персонала по его использованию. Остальные же виды услуг практически не востребованы на рынке города Челябинска.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для «Урал Ингредиент» рассмотрены в табл. 9.

Таблица 9 - Возможности и ограничения применения стратегий    интегрированного роста для компании

Наименование  стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия обратной вертикальной интеграции	Объединение с  небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает.	В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки сырья с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в «слабые» компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Компания не может себе позволить.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Объединение с  сильными федеральными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж.	В силу того, что компании интересно взаимодействовать с сильными игроками на  федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо  сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно.

 

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Владея данными  о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В табл. 10. приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.

Таблица 10 - Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка

Соотношение показателей	темпа роста  рынка >  темпа роста продаж	темпа роста  рынка ≈  темпа роста продаж	темпа роста  рынка <  темпа роста продаж
Сложившаяся ситуация	Отставание  в развитии	Относительно  стабильное положение	Компания активно  развивается
Рекомендации	Необходимо  стимулировать продажи, улучшать качество услуг	Необходимо  постоянно отслеживать изменения  на рынке	Необходимо  рассматривать возможности развития на новых сегментах

 

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Так как на товар, предоставляемый Компанией, ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения. Основную долю в структуре доходов компании приносит продажа ингредиентов для пищевой промышленности.

Таким образом, проанализировав все возможности  по применению разных видов эталонных  стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок. 

2. На рынке, где  наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании  относительно продвижения сырья, рассмотрены в табл. 11.

 

 

Таблица 11 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий

Наименование  стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия лидерства  по издержкам	Возможность снижения издержек  компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами.	Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у иностранных партнеров.
Стратегия дифференциации	Из всего  перечня товаров, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребовано сырье для молочного, кондитерского (хлебобулочного) и мясного направления. У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать молочное и кондитерское направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивного сырья.	Спрос на эксклюзивные предложения невелик.
Стратегия фокусирования	У компании есть возможность усилить влияние  на определенных сегментах рынка, а именно в рамках кондитерского (хлебобулочного) и молочного направления.	Компания четко  ставит себе рамки,  не рассматривает варианты продажи пищевых добавок для мясоперерабатывающей промышленности. Компания не готова на данный момент полноценно развивать это направление.

 

Таким образом, рассмотрев все возможности конкурентного  поведения  компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент  на рынке, формировать положительный  имидж компании, что позволит  привлекать крупных платежеспособных клиентов.

3.    Функциональная стратегия помогает обозначить направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках развития компании. При выборе функциональной стратегии необходимо помнить, что она является планом действий фирмы в частных направлениях и  должна поддерживать общую стратегию бизнеса.

Для поддержания  общего плана развития компании, необходимо использовать маркетинговую стратегию  развития.

Маркетинговая стратегия в компании по продвижению товара на 2004-2005 год была достаточно правильно разработана. Однако в последние два года, стратегия не пересматривалась, так как в штате компании не было сотрудника (маркетолога), который бы уточнил старую или разработал новую стратегию. Этими вопросами занимался исполнительный директор, однако четкого плана не было, и корректировки проводились периодически, с учетом изменений на рынке. В 2007 году в компанию приняли маркетолога, которому необходимо разработать новую стратегию маркетинговых коммуникаций и политику привлечения клиентов.

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии  развития предприятия, представленной на рис. 14.  В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 14 - Рекомендуемая стратегия развития

ООО «Урал Ингредиент»

 

2.8.2. Рекомендации по разработки стратегии компании

Основная цель данного этапа является ранжирование включенных стратегий в список стратегических мероприятий. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования.

В ходе этого этапа:

• уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);
• сами стратегии детализируются до конкретных мероприятий и отдельных действий;
• планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям;
• осуществляется корректировка организационной структуры.

Разработку  маркетинговой стратегии для компании необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга:

• товар;
• цена;
• продвижение;
• распространение.

Товар – сырье для пищевой промышленности.

Основные  потребители, по следующим основным показателям:

• местонахождение компании (иностранные, федеральные, региональные и местные коммерческие организации);
• сфера деятельности компании (кондитерское или молочное направление);
• платежеспособность компании;
• лица, принимающие решение на приобретение сырья (руководители малых и средних организаций, технологи предприятий и т.д.).

В связи с  постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно  развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

 Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов.

План разработки политики продвижения и распространения  представлен в табл. 12-13.

 

 

Таблица 12 - Разработка плана стратегии компании

Название стратегии	Цель	Задачи	Мероприятия
Стратегия проникновения  на рынок	Увеличение и удержание доли на рынке	1. Привлечение заказов  от крупных федеральных и региональных  компаний; 2. Формирование и поддержание  имиджа компании; 3. Увеличение объемов  продаж	1. Разработка стратегии  маркетинговых коммуникаций 2. Разработка политики по привлечению клиентов

Таблица 13 - План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии

Мероприятие			Действия по реализации			Лицо, ответственное  за мероприятие
1. Разработка стратегии  маркетинговых коммуникаций			1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов 2. Сформировать коммуникационные  послания 3. Провести анализ  каналов распространения информации  4. Выбрать  каналы  распространения информации 5. Разработать кампанию  продвижения  6. Провести мероприятия  по реализации кампании 7. Оценить эффективность  маркетинговых коммуникаций			Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается  на маркетолога с утверждением всех разработок у исполнительного директора
2. Разработка политики по привлечению клиентов			1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов 2. Провести анализ  компаний и выявить потенциальных  клиентов			Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение  и
		3. Сформировать список  потенциальных клиентов 4. Проанализировать и  отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов			политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог проводит анализ конкурентов  и потенциальных клиентов.
Продолжение таблицы 13
	5. Сформировать коммерческое  предложение 6. При возникновении  потребности пищевом сырье у  потенциальных клиентов – направить  коммерческое предложение 7.Взаимодействовать по  прежней схеме работы с клиентами,  самостоятельно обравшимися в  компанию 8. Разработать политику  по формированию дополнительных конкурентных преимуществ
3. Разработка ценовой  политики	1. Анализ цен конкурентов 2. Разработка, выбор и  оценка системы скидок 3. Применения разработанной  системы 4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка			Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор