Разработка стратегии развития компании ООО «Урал Ингредиент»

Существует  несколько методов дифференциации в условиях конкурентной борьбы:

1. Дифференциация продукта заключается в обеспечении отличительных особенностей на уровне физических, дополнительных или ожидаемых характеристик продукта.
2. Дифференциация за счет сопроводительного обслуживания – доставка, установка, обучение потребителей, консультирование, ремонт,  дополнительные услуги (дисконтные карты, поощрения).
3. Дифференциация за счет квалифицированных сотрудников -  персонал создает высокую репутацию компании и является источником новых идей и инноваций, необходимых для создания у потребителей эффекта «ожидания нового».
4. Дифференциация за счет имиджа (имидж компании или ее марок), наиболее значимо для усиления эмоционального восприятия потребителем товара фирмы.

Выбирая способ дифференциации, необходимо помнить, что  дифференциация не должна быть излишней. При увеличении количества характеристик, которые лежат в основе позиционирования товара, фирма рискует вызвать недоверие со стороны покупателей или потерять четкость позиционирования продукта. Результатом стратегии позиционирования является формирование основы для разработки программы в области комплекса маркетинга. [8, С. 210]

 Стратегия существования товара. Фирма создает и реализует товар. Но ее поведение находится при этом под сильным обратным воздействием товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Первая стадия — зарождение и внедрение — период появления товара на рынке. Вторая стадия — развитие и рост — период признания и распространения товара на рынке. Третья и Четвертая стадия — турбулентность и зрелость — период наибольшей стабильности реализации товара, насыщения рынка. Пятая стадия — старение, спад — период снижения продаж, исчезновения спроса. В зависимости от того, в какой фазе находится товар, определяются цели и стратегии, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией товара. На различных стадий жизненного цикла, по-разному протекают продажа и получение прибыли. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой принято объяснять существенными изменениями темпов роста продаж и прибыли. Определение этих изменений — одна из важных задач маркетинговой функции предприятия.

В концепции  ЖЦТ рассматривается прежде всего  динамика развития конкретного товара или марки, а не общая рыночная ситуация. Но менеджмент каждой компании должен иметь четкое представление  об эволюции рынка, о том, как рынок  реагирует на возникновение новых потребностей, конкурентов, технологий, маркетинговых каналов и других инноваций. В процессе эволюции рынка не может не изменяться  статус конкретного продукта или торговой марки. Так же как товары, рынки в своем развитии проходят такие этапы, как формирование, рост, зрелость и спад.

Этап  формирования рынка. Рынок такого типа принято именовать рынком множественных предпочтений. Перед тем как рынок станет реальностью, он существует в скрытой форме. Необходимо изучить различные рынки, спрос потребителей на продукты и выявить неудовлетворенный потребности. Выявив их, необходимо создать и разработать товары, которые будут удовлетворять потребности потребителей. Предприниматель должен остановиться на некоем оптимальном варианте продукта. У него есть три возможности:

• новый продукт должен отвечать требованиям предъявляемым одним из периферийных сегментов рынка (стратегия единичной ниши);
• выход на рынок с двумя (несколькими) вариантами продукта, которые удовлетворяли бы требованиям нескольких сегментов (стратегия множественных ниш);
• новый товар ориентирован на «усредненного» потребителя (стратегия массового рынка).

Предположим, что  фирма-пионер достаточно велика и разрабатывает  продукт для массового рынка. Его представление рынку и  означает начало стадии формирования.

Этап  роста. Если новый товар пользуется спросом, на рынок выходят новые фирмы, стадия развития сменяется этапом роста рынка. Возникает вопрос: в каком месте на рынке появиться следующая компания при условии, что лидирующая фирма заняла положение в центре? Существуют три возможности:

• новичок размещает свою марку на периферии рынка (стратегия единичной ниши);
• последовательность размещает свою марку рядом с продуктом пионера (стратегия массового рынка);
• он представляет рынку два и более товаров в расчете на свободные края рынка (стратегия множественных ниш).

Если появившаяся  на рынке второй компания будет небольшой, она вряд ли составит конкуренцию  фирме-пионеру и займет место  на периферии рынка. Если это крупная  компания, она, вероятно, постарается разместиться в центре, рядом с фирмой-первопроходцем (вследствие чего оба производителя получат примерно равные доли рынка) или же будет придерживаться стратегии множественных ниш и окружит конкурента со всех сторон.

Этап зрелости. Когда конкуренты займут все основные сегменты, рынок вступает в стадию зрелости, но на этом его развитие не прекращается. И на стадии зрелости, и на следующей стадии конкуренты будут стремиться к захвату принадлежащих соперникам сегментов, что, как правило, приводит к снижению их прибыли. По мере замедления темпов роста рынка он будет разделяться на более мелкие сегменты, возникает ситуация значительной фрагментации. За фазой фрагментации часто следует его консолидация, вызванная появлением товара с новыми свойствами, в котором существует большая потребность. «Зрелые» рынки периодически переживают стадии консолидации и фрагментации.

Этап  спада. В определенный момент времени потребности рынка в конкретном товаре начинают уменьшаться и рынок вступает в стадию спада (вызванного либо уменьшением потребности в товаре, либо появлением новых технологий). В конце концов старая технология исчерпывается и начинается жизненный цикл нового рынка. [10, С. 360]

Основные характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ с учетом развития рынка представлены в табл. 5. [11, С.341]

Таблица 5 - Характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ 

Стадия ЖЦТ	Макро- маркетинговая  среда	Приоритетные стратегические цели	Маркетинговая программа
1	2	3	4
Внедрение	Медленный рост первичного спроса Цель: сегмент новаторов Монополия или несколько конкурентов Быстрое техническое развитие	Создание первичного спроса Обучение потенциальных пользователей Стимулирование пробных покупок Формирование сбытовой сети	Основной товар - базовая модель Селективный или эксклюзивный сбыт «Снятие сливок» или «проникновение на рынок» Общие и информирующие коммуникации
Продолжение таблицы 5
Рост	Увеличение темпов роста Цель: сегмент раннего восприятия Появление новых конкурентов Распространение технологии	Увеличение первичного спроса Увеличение уровня охвата рынка Создание имиджа компании или торговой марки Формирование лояльности к компании или торговой марке	Совершенствование товара и добавление новых функций Интенсивный сбыт и охват рынка Снижение цены для расширения рынка Коммуникации, направленные на формирование имиджа
Турбулентность	Спрос растет медленнее Цель: рыночное большинство Слабейшие конкуренты начинают уходить с рынка Появляется технология второго поколения	Работа с целевыми сегментами Максимизация доли рынка Четкое позиционирование торговой марки Создание и поддержание лояльности торговой марке	Дифференцирование основанное на сегментировании Интенсивный сбыт Стратегия высокой цены и ценностного ценообразования Коммуникация позиции торговой марки
Зрелость	Нерасширяемый первичный спрос Рынок сильно фрагментированный На рынке доминируют несколько ведущих конкурентов Технология стандартизована	Дифференцирование товаров Выход в новые сегменты или ниши Коррекция стратегии позиционирования Добавление новых функций товара	Дифференцирование основанное на сегментировании Возврат к селективному сбыту Формы неценовой конкуренции Коммуникация позиции торговой марки
Спад	Нулевой или отрицательный рост Цель: сегмент «запоздавших» Конкуренты уходят с рынка Устаревшая технология	Быстрый или избирательный уход с рынка Превращение в фирму-специалиста Замедление сокращения рынка	Ограниченный ассортимент товаров Высокоселективный сбыт Высокие цены ввиду низкой чувствительности к цене Коммуникации направлены на лояльных потребителей

 

Итак, для того чтобы  правильно разработать  маркетинговую программу, необходимо учитывать то, на каком из этапов ЖЦ находится товар, а также учитывать  эволюцию рынка (этапы развития рынка).

 

 

Оценка выбранной  стратегии

Разработка  и реализация стратегического плана является сложным процессом в управлении организацией. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана. Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постепенно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основа четких критериев и процедур.

Оценка стратегии  проводиться путём сравнения  результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует  ответить на 5 вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для организации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности  и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

      Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые применяются в процессе оценки. При определении количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных компаниях – давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов. Одной из причин успеха японского менеджера является приверженность долгосрочным программам. Серьёзной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью поправить данные и отчёты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизированные критерии. После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

Стратегическое  планирование  само  по себе не гарантирует  успеха, и организация,  создающая  стратегические планы,  может потерпеть  неудачу  из-за  ошибок  в  организации,  мотивации и контроле.  Тем не менее, формальное планирование может  создать ряд  существенных  благоприятных факторов для организации деятельности предприятия.  Принимая обоснованные и систематизированные плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях  организации или о внешней ситуации. 

Таким образом, для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление. Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                                                    

 

 

                                                                                                                                                                                    

 

2. Разработка стратегии  развития ООО «Урал Ингредиент»

 

2.1. Общая характеристика  компании и отрасли