Разработка стратегии развития компании ООО «Урал Ингредиент»

Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием. Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием  невозможно.

1. Самое важное в управлении развитием то, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности фирмы. Первым и основным условием профессионального управления развитием является: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.

2. Суть развития фирмы. Основной принцип развития фирмы (структуры) - переход из исходного состояния, в котором фирма находится в настоящий момент, в новое состояние отображен в таблице 1.

Таблица 1 - Принцип развития фирмы

 

ОТ	ЧЕРЕЗ	К
Исходное состояние  структуры (фирмы)	Управление  развитием	Новое состояние  структуры (фирмы)

 

3. Основные элементы и функции, требующие управления в процессе развития. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в табл.2. [15, С. 163]

Таблица 2 - Перечень элементов и функций, требующих управления в процессе развития

1	2	3
Исходное состояние	Управление  развитием	Требуемое состояние
имеющаяся структура  фирмы	реструктуризация или  создание новой структуры	устойчивая  работа в новых условиях
исходные функции, выполняемые фирмой	коррекция и  изменение функций	новые функции  не противоречат старым
Продолжение таблицы 2
1	2	3
исходная структура  подразделений фирмы	реструктуризация  подразделений	согласованность в работе подразделений
исходные функции  подразделений фирмы	коррекция и  изменение функций подразделений	надежность  реализации новых функций
исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников фирмы	коррекция и  изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников  фирмы	преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников  фирмы

 

Развитие фирмы  является постоянным и непрерывным процессом. В общем виде процесс управления развитием фирмы представлено на рис. 1. в виде последовательности определенных шагов.

1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.

 

 

 

 

 

                                             Рисунок 1 - Процесс развития фирмы

2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на «проектные мощности».

5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития. [2, С. 46]

Управление  развитием в обязательном порядке  учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития – органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Управление  развитием проявляется в различных  формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое  управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов  запланированным целям.

Стратегия организации  – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с  внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует  данная организация.

1.3. Роль в современном менеджменте

Ключевая роль стратегического управления состоит  в непрерывном изучении и изменении. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии –  стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.

Для коммерческих организаций стадия стратегического  планирования предполагает определение  стратегии, которая будет влиять на то, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространять диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебные поглощения, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее. Стратегия, в конечном счете, определяет конкурентные преимущества и пути развития предприятия.

Этап реализации стратегии и стратегического  контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит  возможности развития рынка, компании на нем, и  выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной  цели. [18, С. 79]

1.4. Основные концепции стратегического развития организации

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  она находится. В частности, это  касается того, как руководство фирмы  воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия  совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия  по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Основные типы стратегий представлены на рис. 2. [16, С. 38]

Рисунок 2 - Основные типы стратегий

Эталонные стратегии

Эталонная (базовая) стратегия – это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Базовая стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.

Эталонные стратегии  обычно отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких элементов:

1) продукт; 

2) рынок; 

3) отрасль; 

4) положение  фирмы внутри отрасли; 

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

К эталонным  стратегиям относят:

1. Стратегии концентрированного роста
2. Стратегии интегрированного роста
3. Стратегии дифференцированного роста
4. Стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «продукт- рынок» Ансоффа,  представлена в таблице 3.  Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

 

 

 

Таблица 3 - Матрица Ансоффа

		Продукты
		Существующие	Новые
Рынки	Существующие	Стратегия проникновения на рынок (увеличение рыночной доли)	Стратегия разработки  продукта (новые  или улучшенные продукты)
	Новые	Стратегия освоения рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые  страны для существующей продукции)	Стратегия диверсификации (новые продукты для новых рынков)

 

Стратегия проникновения на рынок. Основной целью данной стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с эти повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции можно сделать акцент на увеличение производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Стратегия освоения рынка связана со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить опыта деятельности на новых рынках.

Стратегия разработки продукта заключается в разработке новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечение новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых. Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Стратегия диверсификации – это стратегия развития компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.