Разработка стратегического плана развития

     - развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет увеличения продаж новой ассортиментной линейки, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке;

     - по отношению к конкурентам  снижается взаимозаменяемость сотовых  телефонов и аксессуаров, усиливается  приверженность бренду, снижается  чувствительность к цене (развитие  франчайзинга).

     Поведение компании «Евросеть» — это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль при строгой ответственности менеджеров за финансовый результат, не всегда полное использование ресурсов.

Оценка  сравнительных показателей  конкурентов

     На  последнем этапе перед непосредственным анализом конкурентной позиции предприятия  необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Инструментом такого анализа является составление  карты стратегических групп, которая  позволяет оценить конкуренцию  на рынке, с точки зрения ряда сравнительных  характеристик предприятий-конкурентов.

     Учитывая  специфику анализируемых услуг  важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут  быть:

     - Знание потребностей рынка

     - Качество оказываемой услуги

     - Выгодность цен для клиентов

     Основываясь на вышеназванных характеристиках, составим сравнительную таблицу  конкурентов в отрасли.

Таблица 11. Оценка сравнительных показателей конкурентов.

 

     Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество оказываемой услуги и   выгодность цен для клиентов.

Рис. 7. Карта стратегических групп.

     На  основе карты стратегических групп  можно сделать следующие выводы,

     Во-первых, компания «Евросеть», бесспорно, выигрывает у своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле остальных.

     Во-вторых, с точки зрения параметра качество оказываемой услуги, предлагают наиболее высокий уровень обслуживания.

     Относительно  параметров качество оказываемой услуги и выгодность цены, говорит о том, что «Евросеть», как это можно видеть на карте стратегических групп, занимает свою собственную уникальную нишу на рынке, что говорит об уникальной компетентности компании в данном виде деятельности.  

Выделение ключевых факторов успеха

     Произведенный анализ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с  одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности  клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство  на рынке. 

Таблица 12. Формирование КФУ

       

     Исходя  от определенных ранее потребностей клиентов и основных факторов конкуренции  основными и решающими факторами  успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции, могут быть названы

     Основные  конкурентные преимущества компании «Евросеть» заключаются в следующем:

     - стабильные долгосрочные отношения  с поставщиками (в силу больших  объемов продаж, обеспечиваемых  за счет самой крупной сети розничной торговли в России);

     - безусловная узнаваемость марки  в Москве и регионах;

     - широкая розничная сеть и квалифицированный  персонал, что способствует освоению новых сегментов бизнеса;

     - действующие под собственным  брендом сервисные центры способствуют повышению доверия и лояльности клиентов;

     - надежная репутация низких цен  и качества среди клиентов.

     «Евросеть» также стремится укреплять свои рыночные возможности путем:

     - включения в свой ассортимент  продуктов с высокой добавленной  стоимостью;

     - организации  оказания услуг MVNO, чтобы использовать существующую клиентскую базу и идти в ногу с технологическими изменениями, пользуясь возможностями, которые они открывают;

     - диверсификации линейки предлагаемых  товаров и услуг;

     - внедрения новых технологий и  оборудования. 

Оценка  конкурентной позиции предприятия

     Таким образом, используя информацию, собранную  и обработанную с помощью инструментов оценки внешней среды, конкурентного  анализа, можно сделать ряд выводов  относительно конкурентного положения  предприятия в данном виде деятельности.

     В целом уровень конкурентоспособности  предприятия может быть определен экспертным путем с использованием факторов конкуренции и факторов КФУ.  

Таблица 13. Оценка конкурентной позиции предприятия

       

     Компания  твердо удерживает лидирующие позиции  и ожидается ее дальнейшее усиление в конкурентном отношении на рынке  продаж сотовых телефонов и аксессуаров. «Евросеть» способна обеспечить требующиеся ключевые факторы успеха и лидировать по основным важнейшим факторам конкурентной силы, поскольку демонстрирует устойчивые конкурентные преимущества на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним, более того, способен защищать свои позиции в дальнейшем. Вероятность усиления со стороны конкурентов или появление новых конкурентов в ближайшем будущем невысока.

     Параметры внешней среды благоприятны для  успешного развития при условии  внимательного отношения руководства  к стратегическим возможностям.

 

     Заключение 

     В данной работе была выполнена разработка стратегического плана развития компании «Евросеть» в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

     В частности был предпринят стратегический анализ деятельности и перспектив развития предприятия, а именно:

• Оценка внутренней среды компании с использованием портфельных матриц (БКГ, МакКинзи) и анализ портфеля, с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.
• Оценка внешней среды предприятия и его конкурентной позиции, с использованием матрицы SWOT, «5 сил» М. Портера, карты стратегических групп и метод выделения КФУ.
• Формирование миссии, основных целей и общей стратегии предприятия, а также деловой и функциональной стратегии для одного анализируемого вида деятельности – продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

     Было  выявлено существование ряда стратегических проблем в деятельности организации  и предложены пути их решения, сформированные в общей стратегии предприятия, а также деловой и функциональной стратегии для одного анализируемого вида деятельности.

     На  основе стратегического анализа  был разработан ряд рекомендаций, выполнение которых представляется стратегически оправданным и  перспективным, с точки зрения успешной деятельности компании по достижению существующих целей в настоящем  и стратегического развития предприятия  в будущем. 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 
 

1. Гольдштейн  Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

 

2. Джозеф  Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.      с. 194

 

3. Информационный  меморандум ООО «Торговый дом  «Евросеть», 2006 г.

 

4. Интервью  Е.Чиварина газете Коммерсантъ от 09.03.2007, с. 13

 

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

 

6. http://www.ereport.ru/articles/strplan/stplmatr.htm

 

7. http://euroset.ru