Разработка стратегического плана развития

 

     Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению  клиентов сотовыми телефонами и аксессуарами к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями  и перспективой. Частная стратегия  должна учитывать тот факт, что  данный вид деятельности находится  на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей  стратегии является «укрепление» и  «агрессия».

     Наиболее  оптимальной стратегией для данного  вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения  компании «Евросеть» в регионы и страны СНГ.

     Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:

     1. Активные маркетинговые мероприятия,  в рамках которых должны быть  обеспечены следующие факторы:

     1.1 Организация публикаций рекламного  характера в специализированных  журналах, интернете, проведение  тематических выставок, участие  в специализированных конференциях.

     1.2 Организация тематических публикаций.

     Для успешного продвижения данного  вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

     Также необходима постоянная разработка и  проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы  и публикации.

     Помимо  анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и  организация рассылки новой информации, формирование  системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

     Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки и рынки СНГ.

 

Основные  операционные компании и корпоративная структура 

     Основные  операционные компании Группы включают Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Евросеть» (учрежденное в 1997 г.) (ООО «Торговый дом «Евросеть»), Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть-Опт» (учрежденное в 2005 г.) («ООО «Евросеть-Опт»), Общество с ограниченной ответственностью «Федеральная система «Евросеть» (учрежденное в 2003 г.) (ООО «Федеральная система «Евросеть»), а также Закрытое акционерное общество «Евросеть-Логистик» (реоганизованное в 2005 г. из учрежденного в 2001 г. ООО «Евросеть-Логистик») (ЗАО «Евросеть-Логистик»).

     ООО «Торговый дом «Евросеть» является подразделением Группы, занимающимся розничной торговлей и владеющим 100% капитала большинства Региональных компаний (которые определены ниже в разделе «Корпоративная структура»), а также держателем контрактов с операторами сотовой связи на продажу договоров на подключение мобильной телефонной связи.

     ООО «Евросеть Опт» занимается в рамках Группы закупками и отвечает за координацию поставок товаров российским Региональным компаниям.

     Общество  с ограниченной ответственностью «Федеральная система Евросеть» является холдинговой компанией, владеющей входящими в Группу компаниями, которые оказывают телекоммуникационные и вспомогательные услуги, частные охранные услуги, сервисный ремонт и прочие услуги.

     ЗАО «Евросеть-Логистик» оказывает компаниям Группы услуги по логистике и планирует уже в ближайшем будущем оказывать такие услуги третьим лицам.

     Группа  «Евросеть» начала реорганизацию своей структуры в 2004 г. в целях консолидации ее многочисленных компаний, которые были созданы в период быстрого роста Группы, и в целях обеспечения более прозрачного процесса принятия решений в рамках Группы.

     До  своей реорганизации в Группу «Евросеть» входили порядка 70 различных юридических лиц (обществ с ограниченной ответственностью, или ООО). На настоящий момент все юридические лица, входящие в Группу, объединены в одну более простую структуру в качестве дочерних обществ ООО «Торговый дом «Евросеть» и ООО «Федеральная система «Евросеть». ООО «Торговый дом «Евросеть» имеет 100%-ную долю в 17 обществах в Российской Федерации и в 9 компаниях в странах СНГ (в Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Латвии, Литве, Армении, Азербайджане, Молдове и Эстонии). На настоящий момент в состав Группы на уровне РФ и стран СНГ входят 46 юридических лиц, которые указаны на схеме ниже. В настоящем Информационном меморандуме ссылки на «Группу», «Евросеть» и «Группу «Евросеть» являются ссылками на компании, указанные на рисунке 5.

     «Евросеть» также рассматривает вопрос о привлечении крупного участника российского или международного рынка услуг по логистике в качестве участника ЗАО «Евросеть-Логистик» с целью использования опыта сторонних организаций в своей деятельности по оказанию услуг по логистике. 

 

 
 

  

Рисунок 5. Юридическая схема холдинга «Евросеть» 
 

 

Структура управления и ключевые сотрудники 
 

     По  состоянию на конец 2005 г. в «Евросети» работало 35 718 человек, нанятых с помощью нескольких агентств по персоналу.

     Уровень текучести кадров в «Евросети» составляет 31%. Сезонность продаж не оказывает на эту цифру значительного влияния. Более чем 90% работников «Евросети» работают на полной ставке. На конец 2005 г. средняя месячная заработная плата работников «Евросети» в Москве составляла 600 долл. США, при этом ежемесячная заработная плата торгового персонала варьировала от 600 до 900 долл. США, а заработная плата кассиров составляла 500 долл. США. Заработная плата работников «Евросети», занимающихся продажами и обслуживанием, состоит из фиксированной и переменной частей, для мотивирования работников и нацеливания их на успех. Переменная часть установлена в виде определенной процентной доли дохода розничной торговой точки, в которой работает соответствующий работник.

     «Евросеть» устанавливает высокие стандарты для своих работников. Для того, чтобы обеспечить постоянное развитие персонала и проводить обучение по программам повышения квалификации для офисного и торгового персонала был создан учебный центр. Программы обучения включают семинары и презентации для новых работников в учебных центрах операторов мобильной связи — МТС, «Билайн», «Мегафон» и «Скайлинк», а также в представительствах вендоров, таких как Nokia, Samsung и LG. Регулярно проводятся семинары, посвященные новым продуктам, навыкам управления, а также программы повышения квалификации в области продаж, отличающиеся повышенной сложностью. [3] 

Конкурентный  анализ с помощью  матрицы SWOT

и модель «5 сил» М. Портера

 

     Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется  так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных  сторон, а так же список угроз  и возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

     Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными  камнями стратегии и на них  должно строиться достижение конкурентных преимуществ.  В то же время, хорошая  стратегия требует вмешательства  в слабые стороны.

     Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью, так называемой, модели «5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление субститутов.

     Так же для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.

     Оценим  уровень конкуренции по Майклу Портеру.

     Рассмотрим  их подробнее применительно к  анализируемому рынку.

     Первая  из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой  может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - операторов на рынок розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России.

     1. Экономия за счет масштабов  деятельности. Крупные компании «Евросеть», «Связной», «Диксис» в отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Недаром весь остальной рынок занимает менее 33% рынка!

     2. Дифференциация брендов операторов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью (и любовью!) потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки, и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

     3. Потребность в капиталовложениях.  Чем большие финансовые ресурсы  необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для  этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам должно быть обеспечено товарами «с запасом».

     4. Издержки переключения. Препятствие  на пути к вхождению в бизнес  возникает и в том случае, когда  операторам рынка розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования на другого.

     5. Доступ к каналам распределения.  Каждый, кто организует новый  канал сбыта розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у).

     6. Издержки, возникающие независимо  от масштабов деятельности. Закрепившиеся  на рынке фирмы имеют меньшие  издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности  на технологии, опыту производства  данного бренда, квалификации работников и т.д.

     7. Правительственная политика. Правительство  может затруднить или закрыть  доступ в отрасль посредством  введения лицензий на те или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз сотовых телефонов, («серые» схемы ввоза – осенью 2005 года [4]) оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

     Барьеры вхождения на рынок для новых  компаний (операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

     Оценки  экспертов приведены в таблице 9 (5 баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1 балл - минимальному).

Таблица 9. Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам