Содержание 
 
 
 
 

 

Введение

       Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

       Задачи  работы заключаются в том, чтобы:

• Оценить внутреннюю и внешнюю среду компании.
• Разработать цели и стратегию предприятия.
• Сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.

       Анализ  будет проводиться на примере  компании «Евросеть», краткое описание и характеристика которого будет представлена ниже.

    Объект исследования – ОАО «Евросеть».

    Предмет исследования – инструменты стратегического менеджмента.

    В качестве теоретической основы данного  исследования выступили труды Агеевой Н.Г., Фатхутдинова Р.А.

       Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. 
 

 

Глава 1. Оценка внутренней среды

       Основными направлениями деятельности компании «Евросеть» является продажа мобильных  телефонов и продажа контрактов сотовых операторов.

       Розничный бизнес «Евросети» охватывает следующие основные сектора:

       - сотовые телефоны

       - аксессуары для сотовых телефонов

       - договоры на подключение сотовых  телефонов

       - карты оплаты услуг операторов  мобильной связи

       - цифровые фотоаппараты

       - аудио-плееры

       - телефоны DECT

       - КПК

       Кроме этого, "Евросеть" также продает  карты для оплаты телефона, Интернета  и контента (специальные карты  для покупки онлайнового цифрового  контента), оказывает услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов  и печати фотографий.

  Описание  видов деятельности

       Розничная продажа сотовых телефонов, договоров на подключение сотовых телефонов, аксессуаров и карт оплаты представляет собой основное направление коммерческой деятельности "Евросети". Доля этого сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности "Евросети". По расчетам компании, объем продаж «Евросети» составляет 1,8% объема мировых продаж сотовых телефонов за 2006 год.

       Вид деятельности Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,66) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,24). Ведущие конкуренты занимают (компания «Связной») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Евросеть» - лидирующее.

       Таким образом, данная предпринимательская  единица характеризуется сильной  конкурентной позицией, что свидетельствует  о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с  позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования услуг на базе существующих в данный момент.

       Для такого вида деятельности наиболее целесообразна  стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить  риск потери клиентов, а именно, сохранить  и развить  существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление его стратегических позиций.  

       Возможными  развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности.

   Таким образом, на основе сформированного  состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

       Портфель  предприятия можно назвать в  целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего, обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы для развития других перспективных направлений.

       В целом сочетание позиций видов  бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных  в будущем видов деятельности.

       Что касается возможных тенденций развития различных бизнес единиц и изменения их позиций, портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

       Дальнейший  конкурентный анализ будет производиться  только для одного вида деятельности – продажа сотовых телефонов  и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

       Уникальность  данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность  развивать и усовершенствовать его.

       Таким образом, все необходимые инструменты  для конкурентной оценки будут применены  к продаже сотовых телефонов  и аксессуаров к ним.  

 

Глава 2. Оценка внешней среды.

  Конкурентный анализ  с помощью матрицы  SWOT .

       Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

       Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных  сторон, а так же список угроз  и возможностей. после этого наступает  этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

       С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.  
 
 
 
 
 

       Общие составляющие SWOT- анализа

 

 

   SWOT-анализ компании  «Евросеть»

       Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей автор данной работы рассмотрел все возможные парные комбинации и выделил те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Евросеть».

       Таким образом, в отношении пар «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

       Для тех пар «Недостаточный имидж  на рынке-Появление новых технологий»  и «Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии-Возможность  быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,. чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

       Пары  «Хорошо проработанная функциональная стратегия- Неблагоприятные таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

       Наконец, для пар «Внутренние производственные проблемы- Высокая зависимость от снижения спроса» и «Слишком узкий  ассортимент- Медленный рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Евросеть» должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

       Учитывая  изложенное, компания «Евросеть», может применить  стратегию дифференциации, которая включает в себя:

       - усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с учесть найденный в ходе анализа СИВ («Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке» на данном рынке и за счет этого завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.