Разработка стратегического плана развития предприятия торговли

     После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов.

1.7. Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия

 

     Проанализировав методы построения стратегии можно  сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

     Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует  компания, был составлен план анализа  деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

     1. Характеристика внешней среды предприятия:

     - макросреды;

     - непосредственного окружения. 

     2. Характеристика внутренней среды  предприятия: 

     - общая информация о предприятии;

     - производство;

     - маркетинг;

     - кадры;

     - финансы. 

     3. SWOT - анализ, определение ключевых  факторов успеха (КФУ), построение матрицы БКГ.

     Результаты  этого анализа приводят к выработке  альтернативных стратегий работы предприятия  и принятию решения, по какому из путей  руководство организации должно направить свою деятельность для  получения наибольшего успеха.

1.8. Оценка и контроль стратегии

 

     Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод «внедрить немедленно»  по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

     При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

     1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации? 

     2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска? 

     3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии? 

     4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

     5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  предприятия? 

     Оценка  и контроль реализации стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управ-лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Основные  задачи любого контроля следующие:

     - определение того, что и по  каким показателям проверять; 

     - оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

     - выяснение причин отклонений, если  таковые вскрываются в результате  проведенной оценки;

     В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

     Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей предприятия.

 

Глава 2. Стратегическая деятельность предприятия

2.1. Особенности стратегической деятельности торговой сети «Fast Step»

 

     В качестве объекта исследования я  выбрала предприятие  торговой сети магазинов «Fast Step».

     Данное  предприятие занимается продажей обуви.

     Целью и предметом деятельности предприятия  является продажа товаров в розницу.

     Сеть магазинов «Fast Step» занимает территорию 1000 метров. На этой территории располагается 2-этажное административное здание. Предприятие имеет склад - привозной продукции (обувь всех сезонов, реализуемые в магазинах «Fast Step»). Уставный капитал «Fast Step» составляет 17 млн. руб.

     Руководство торговой сети «Fast Step» в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

     совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);

     планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая  деятельность предприятия);

     производственное  собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор и коммерческий директор, обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

     На  предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает  план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности торговой сети. В его обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия.

     Стратегической  целью деятельности предприятия  является ежегодный рост продаж товаров на 15%.

2.2. Характеристика факторов внешней среды

 

     Любое предприятие находится и функционирует  в среде. Каждое действие предприятия  возможно только, если среда допускает  его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация находиться в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

     Для результативного изучения состояния  компонент макроокружения к организации  создается специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как  поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

     - анализ материалов опубликованных  в периодической печати;

     - анализ опыта деятельности предприятия;

     - изучение мнения сотрудников  организации;

     - проведение собраний и обсуждений  внутри организации. 

     Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас.

     Важно также вскрыть тенденции, которые  характерны для изменения состояния  отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

     Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

     Изучение  непосредственного окружения организации  направленно на анализ состояния  тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.

     Анализ  покупателей.

     Анализ  покупателей как компоненты непосредственного  окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.

     Профиль покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:

     - географическое местоположение;

     -демографические  характеристики (возраст, образование,  сфера деятельности и т.п.);

     - социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

     - отношения покупателя к товару (почему он покупает данный товар, является ли он сам пользователем товара, как оценивает товар и т.п.).

     Изучая  покупателя, предприятие также уясняет  для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

     Существует  ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно  должны быть вскрыты и изучены  в процессе анализа. К числу таких  факторов относятся:

     - соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

     - объем закупок, осуществляемых  покупателем;

     - уровень информированности покупателя;

     - наличие замещающих товаров;

     - стоимость для покупателя перехода  к другому продавцу;

     - чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

     Сбыт  товаров торговой сети «Fast Step» осуществляется через магазины.

2.3. Анализ поставщиков

 

     Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными товарами,