Разработка стратегического плана развития предприятия торговли

     - Каковы потребности, функции или  комбинации функций, которые нужно  удовлетворять, (что) ?

     Каковы  различные группы потребителей, которых  нужноудовлетворять,(кто) ?

     - Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции  (как) ?

     При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком  широкой. Уже в 60-е годы стало очевидно, что узкая миссия является ограничивающей. Многие организации с сужеными сферами деятельности перестали существовать. Например, «руководители железных дорог предполагали, что занимаются железнодорожным бизнесом. В действительности же они занимались бизнесом создания ценности при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и авиакомпании. Их жесткая конкуренция при некотором содействии государственной политики погубила железные дороги». Для организаций опасна и широкая миссия. В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в то же время - достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например, в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные отрасли.

     Хорошо  сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству  компании, по образному выражению  Р. Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента.

     Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс  усилий менеджеров среднего уровня и  способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры.

     В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет  сотрудникам фирмы почувствовать  себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

     Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть.

     Цели  устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое  следует достичь в ходе использования потенциала

     Важность  и необходимость формирования целей  в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает  осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы) - контроль за исполнением.

     Трудно  точно выделить области, в которых  руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Так, А. Райа выделяет 10 областей для установки целей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

     Многочисленные  цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

     1. По горизонту планирования цели  бывают: долгосрочные (устанавливаются  обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

     2. По характеру целей и приоритетности  их достижения Томпсон и Стрикланд выделяют:

     - Финансовые цели - могут быть заданы  относительно объема прибыли,  дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др. Примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и др.

     Финансовые  цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает начинать процесс разработки организационных  целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:

     1. Определить желаемый уровень  чистой прибыли и рассчитать  размер продаж, необходимый для  достижения этого результата;

     2. С учетом ожидаемого глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические показатели.

     Правильно сформулированные цели организации  должны быть:

     - конкретными - означает, что при  определении цели необходима  точность отражения ее содержания, объема и времени

     - измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

     - достижимыми - означает, что цели  должны быть реальными, не выходящими  за рамки возможностей исполнителей;

     - согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

     - приемлемыми - означает, что необходимо  учитывать потребности, желания,  традиции, сложившиеся в обществе  ценности;

     - гибкими - означает необходимость  внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

     Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной форме.

     Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так как  некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает  гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это сводится к установлению важности каждого из требований.

     Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда  организации является источником ее жизненной силы.

     Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может  также быть и источником проблем  и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

     Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

     Стратегическое  управление рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

     Макроокружение  создает общие условия, в которых  действует предприятие, определяя  для него и других предприятий  границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

     Макроокружение  по отношению к предприятию выступает:

     - как причина и условие ограничения  (или возможности расширения) деятельности;

     - как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

     Состав  макроокружения, групп факторов позволяет  получить полное представление о  складывающихся тенденциях развития внешней  среды организации, приводятся ниже.

     1. При анализе экономических факторов  рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный  платежный баланс, уровень занятости  населения в целом и в отрасли,  платежеспособность предприятий. 

     2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

     3. Руководство организации обязано  постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

     4. Социальные факторы внешней среды  включают изменяющиеся общественные  ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

     В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные  национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

     5. Анализ международных факторов  приобрел большое значение для  отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или и собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.