Разработка системы антикризисного управления для предприятий

     При этом особо следует учитывать, что  средняя степень износа основных фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологического оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет составляет 65%, а его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше половины мощностей электростанций отработали проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефтепроводов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транспортных средств также превышает 60%.

     В обобщенном показателе конкурентоспособности  любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы.

     Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны  перспективные стратегии в области  конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

     По  существу, любое превосходство над  конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению  новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

     Как показывает опыт реформирования хозяйственной  деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным  инструментом интенсивного повышения  конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

     Реструктуризация  направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности  предприятий и выпускаемой ими  продукции, а также на улучшение  их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

     Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением  только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

     При анализе общей проблемы повышения  конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

     В результате на предприятии формируется  единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и выпускаемой продукции.

     Производство  слабо-конкурентоспособной продукции  может выделяться в другую бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим выходом на конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны основные принципы разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потребители; разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции; разная степень конкурентоспособности производств и товаров; разная степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

     Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

     Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие  функции финансового управления:

     предоставление  предприятию определенных кредитных  ресурсов для пополнения оборотных  средств;

     сосредоточение  снабжения предприятия сырьем и  материалами, а также сбыта готовой  продукции в одном из подразделений  холдинга;

     вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

     после получения оперативного контроля над  предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

     В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство  которой осуществляется из единого  центра.

1.4. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации.

     Основная  роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию  внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет  не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости  использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия  в условиях кризисной ситуации последовательно  осуществляется по таким основным этапам.

     1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался  по результатам диагностики банкротства  масштаб кризисного состояния  предприятия, наиболее неотложной  задачей в системе мер финансовой  его стабилизации является восстановление  способности к осуществлению  платежей по своим неотложным  финансовым обязательствам с  тем, чтобы предупредить возникновение  процедуры банкротства.

     2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность  предприятия может быть устранена  в течение короткого периода  за счет осуществления ряда  аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными,  если не будет восстановлена  до безопасного уровня финансовая  устойчивость предприятия. Это  позволит устранить угрозу банкротства  не только в коротком, но и  в относительно более продолжительном  промежутке времени.

     3. Обеспечение финансового равновесия  в длительном периоде. Полная  финансовая стабилизация достигается  только тогда, когда предприятие  обеспечило длительное финансовое  равновесие в процессе своего  предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного  снижения стоимости используемого  капитала и постоянного роста  своей рыночной стоимости. Эта  задача требует ускорения темпов  экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

     Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия  соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового  менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический (Приложение табл.1).

     Используемые  вышеперечисленные внутренние механизмы  финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер.

     Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия  на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

     Тактический механизм финансовой стабилизации, используя  отдельные защитные мероприятия, в  преимущественном виде представляет собой  наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций  финансового развития и выход  на рубеж финансового равновесия предприятия.

     Стратегический  механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых  финансовых параметров, подчиненную  целям ускорения всего экономического роста предприятия.

     Ускоренная  ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного  потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

     ликвидации  портфеля краткосрочных финансовых вложений;

     ускорения инкассации дебиторской задолженности;

     снижения  периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

     увеличения  размера ценовой скидки при осуществлении  наличного расчета за реализуемую  продукцию;

     снижения  размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

     уценки  трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

     Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий: