Российская  Международная Академия туризма

Волжско-камский  филиал 
 
 
 

Курсовой  проект

по дисциплине «Антикризисное управление» 

на тему:

Разработка  системы антикризисного управления для предприятий  
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка 5 курса

группы  № 52

Шелонцева А.Ю.

Проверил: Темный Ю.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Набережные  Челны 2012

Оглавление

Введение. 3

1. Инструменты антикризисного управления. 4

1.1 Стадии развития кризиса 4

1.2.Особенности антикризисных процедур 6

1.3. Реструктуризация 7

1.4. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации. 13

2. Финансовое оздоровление предприятий. 24

2.1. Модели восстановления платежеспособности. 24

2.2. План финансового оздоровления. 34

Заключение. 40

Список литературы: 41

Введение.

Актуальность  проблемы исследования связана с  существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

     Объектом исследования являются  инструменты антикризисного управления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности, а также имитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий в России.

     Цель исследования: изучить методические  и законодательные основы,

инструменты и механизмы, опыты осуществления  антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования.

Рассмотреть существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности.    

Антикризисному  управлению в туристической отрасли, наряду с общими закономерностями присущи  некоторые особенности, связанные  с осуществлением антикризисных  процедур.

Критерии  принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте  и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное  состояние в долгосрочном аспекте  целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте  критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

1. Инструменты антикризисного управления.

 

     Кризис  на предприятии - это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры  связей, отношений, входом, из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия. Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.

     Названные и другие признаки приближения кризиса  находят обобщающее выражение в  снижении рентабельности, превращении  деятельности предприятия в убыточную.

     Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия  оказывается подорванным, либо разрушенным  и нет возможности создать  новый; кризис результатов (оперативный  кризис), когда предприятие несет  убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности - растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

1.1 Стадии развития  кризиса

 

     I. Ранняя, характеризующаяся отдельными  проявлениями неэффективности в  производстве, сбыте (рост товарно-материальных  запасов, снижение темпов роста  продаж, проблемы с качеством  продукции и т. д.);

     II. Промежуточная - нехватка оборотных  средств. Приостановка поставок  в кредит, задержки в выдаче  заработной платы;

     III. Поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики - предоплаты.

     Большинство российских предприятий находится  в кризисной ситуации, не менее  трети из них - на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий нет инвестиций, «проедается» основной капитал - все  имеющиеся средства, включая амортизационные  отчисления, направляются на оплату труда  и пополнение оборотных средств.

     Выделяют  две группы проблем:

     - функциональные, которые могут решаться  путем изменения образа действий  персонала

     - системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

     При реформировании экономики изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя  экономическая среда, что требует  адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с  целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

     К основным системным проблемам относятся:

     - отсутствие долговременной стратегии,  ориентация на краткосрочные  результаты;

     - неготовность к изменениям спроса  и появлению на рынке высокотехнологичной,  высококачественной конкурентной  продукции;

     - старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;

     - снижение квалификации персонала,  его мотивации;

     - преобладание личных интересов  менеджеров при возрастании их  влияния;

     - недостаточное знание конъюнктуры  рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);

     - устаревшая структура управления, низкий уровень менеджера.

     Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система  превентивного управления, позволяющая  своевременно обнаруживать сигналы  о формировании внутренних и внешних  факторов и процессов, способных  вызвать кризис, предвидеть его наступление.

     Такая система базируется на результатах  прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных  планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение  потенциально возможных негативных тенденций.

     Система превентивного управления должна опережать  и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия  на траектории экономического роста.

1.2.Особенности  антикризисных процедур

     Для предприятия, находящегося в кризисной  ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация  убытков.

     В использовании производственного  аппарата в условиях спада производства, как правило, имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.).

     Приоритеты  в развитии меняются в пользу текущих  результатов, даже если это сопряжено  с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию  продержаться (стратегия «выжимания») до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

     Крайне  важным становится повышение оперативности  принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных  нормативов, сокращение числа неэффективных  бизнес-процессов и т. д.).

     Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая  оказывает определяющее влияние  на качество продукции, конкурентоспособность  производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия  и т. д.).

     Ускоренная  реструктуризация предприятия, под  которой понимается изменение производственной, технологической, организационной  структур, направленное на рост эффективности  производства, повышение конкурентоспособности  предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности. Реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает  интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она  сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.

1.3. Реструктуризация

      Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

     Усиление  конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между  отечественными производителями, а  также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

     Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической  средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции.

     Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечественном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводителей еще не получило должного внимания законодательных и исполнительных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооперативных связей с иностранными компаниями.