Разработка проекта «интерактивный многофункциональный центр для ООО «Орион»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Сентября 2011 в 09:47, курсовая работа

Описание работы

азработка интерактивного многофункционального центра для любой отрасли, какой бы не занималась фирма – тенденция современности. Такие сервисы значительно облегчают работу сотрудников предприятия, вследствие чего это отображается на конечном потребителе товара или услуги.

В своей курсовой работе я предложу проект разработки такого многофункционального центра в сфере риэлторских услуг. Рынок жилья и коммерческой недвижимости является растущим. В связи с этим на текущий момент обостряется конкуренция как среди компаний-застройщиков, так и среди компаний-посредников, к которым относятся агентства недвижимости.

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ…………………..……………………………………4

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА……………………………………………………………………….6

1.1 Краткая характеристика и организационная структура фирмы…..6

1.2 Матрица ответственности……………………..…..…………………..8

1.3 Суть и цель проекта…………………….……………………………..10

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОТРАСЛИ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ………………………………………………………….....18

2.1 Текущая ситуация и тенденции развития отрасли……….………..18

2.2 Матрица анализа конкурентов…………………….……………......21

2.3 SWOT-анализ…………………….…………………………….…….23

2.4 Селекция инновационных предложений…………………………..29

3 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН ООО «Орион»………………………...34

4 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН ООО «Орион»……………….…………...37

5 ДОГОВОРНЫЕ ОТНОШЕНИЯ………………………………….…42

5.1 Договор и калькуляция затрат……………………………………....42
5.2 Техническое задание………………………………………….…..…44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….....46

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………....47

ПРИЛОЖЕНИЕ А…………………………………………………...…..48

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………….…………………………....51

ПРИЛОЖЕНИЕ В………………………………………………...……..53

Файлы: 1 файл

Курсовая работа Сидорина ЕА.docx

— 859.74 Кб (Скачать файл)
 

      Вторым  этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Например, для 5 бальной шкалы оценок:

      ♦ очень сильная  – 5 баллов;

      ♦ сильная             – 4 балла

      ♦ умеренная         – 3 балла

      ♦ слабая               – 2 балла

      ♦ нейтральная      – 1 балл

      Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных  и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (таблица 2.3).

     Таблица 2.3 – Оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

     
  Сильные стороны Слабые  стороны Сумм.

оценка

S1 S2 S3 W1 W2 W3
Возможные

угрозы

O1 5 1 4 5 5 5 25
O2 4 3 4 5 4 4 24
O3 3 3 2 3 3 3 17
Благоприятные возможности T1 5 4 4 4 4 4 25
T2 4 4 4 4 3 4 23
T3 5 4 5 4 4 4 26
Суммарная оценка 26 19 23 25 27 24  
 

      На  третьем этапе анализа результаты оценки по пятибалльной системе, приведенные в таблице 2.3, суммируются и представляются в виде матрицы (таблица 2.4). Теперь можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

     Таблица 2.4 - Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

     
Сильные стороны Слабые  стороны
S1. Высокое качество услуг компании 26 W1. Отсутствие новшеств 25
S2. Быстрая окупаемость проекта 19 W2. Неразветвленная сеть

( отсутствие  филиалов)

27
S3. Квалифицированный персонал 23 W3. Молодая компания (небольшая база) 24
Возможные  угрозы Благоприятные возможности
O1. Жесткая конкуренция 25 T1. Стройка АТЭС (пребывает много потенциальных клиентов) 25
O2.Наличие устаревшего оборудования 24 T2. Увеличение числа предложения на рынке 23
O3. Сбои в работе системы 17 T3. Послепродажное обслуживание 26
 

      Затем на четвертом этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами (СИУ) и возможностями (СИВ), а также слабых сторон с угрозами (СЛУ) и возможностями (СЛВ). При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

      Такой анализ позволяет, исходя из состояния  внешней среды, определить, насколько  существенны сильные стороны  и слабы слабые, а также насколько  важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При  этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой  и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями.

      Количественная  оценка сильных и слабых сторон позволяет  расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами. [5]

      После определения количественных характеристик, на пятом этапе следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании (таблица 2.5).

     Таблица 2.5 - Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

     
  Сильные строны Слабые  стороны
S1 S2 S3 W1 W2 W3
Возможные угрозы О1 А Б В
О2 Г
О3 Д И Л
Благоприятные возможности Т1 Е   К
Т2 Ж
Т3 З М

     Расшифровка значений таблицы 2.5:

      А – Выход на новые рынки;

      Б – Дальнейшее совершенствование квалификации персонала;

      В – Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции за счет привлеченных субсидий;

      Г – Разработка новых проектов и систем, обновление оборудования;

      Д – Дальнейшее повышение качества продукции, исходя их требований потребителей;

      Е – Открытие филиалов в городе;

      Ж – Расширение штата сотрудников;

      З – Увеличение объемов продаж предоставляемой услуги;

      И – Постоянные затраты на совершенствование;

      К – Расширение спектра услуг;

      Л – Наработка имиджа компании;

      М – Привлечение клиентов путем предоставления дополнительных услуг.

      Сформулированные  таким образом проблемы могут  быть количественно оценены с  использованием экспертных оценок сильных  и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой (таблица 2.6).

     Таблица 2.6 - Количественная оценка проблем компании

     
Проблема Оценка
Выход на новые рынки (5+1) 6
Дальнейшее  совершенствование квалификации персонала 4
Обновление  ассортимента и повышение разнообразия продукции за счет привлеченных субсидий (5+5+5) 15
Разработка  новых проектов и систем, обновление оборудования (4+3+4+5+4+4) 24
 

Окончание таблицы 2.6

     
Дальнейшее  повышение качества продукции, исходя их требований потребителей (3+3+2+4+4) 16
Открытие  филиалов в городе (5+4+5) 14
Расширение  штата сотрудников (4+4) 8
Увеличение  объемов продаж предоставляемой  услуги (4+5) 9
Постоянные  затраты на совершенствование (3+3) 6
Расширение  спектра услуг (4+4+4+3) 15
Наработка имиджа компании (3+4+4) 11
Привлечение клиентов путем предоставления дополнительных услуг (4+4+4) 12
 

      Данные  таблицы показывают, что компания нуждается в разработке новых  проектов и систем, а также в  обновлении оборудования. 

      2.4 Селекция инновационных  предложений

      Использование разнообразных методов и приемов  поиска инновационных идей наряду с постоянным анализом портфельных матриц и стратегическим планированием продуктовой политики позволяет  формировать большое число альтернативных инновационных предложений, конкурирующих между собой по имеющимся ресурсам и ожидаемым результатам. Поэтому наиболее ответственной стадией планирования инноваций является стадия оценки предложений и отбора наиболее актуальной тематики.

      В отечественной и зарубежной практике для решения этой ответственной  задачи используются, как правило, разнообразные  методы селекции конкурирующих предложений, основанные на многокритериальной оценке и двухступенчатом отборе перспективной тематики. На первой ступени оценка предложений и грубая селекция их производится по совокупности критериев, отражающих рыночную ситуацию с предлагаемым инновационным продуктом. В качестве критериев на этой ступени отбора могут использоваться следующие параметры социально-экономической или социально-политической ситуации: динамика потребности на инновационный продукт, ожидаемая доля охвата населения, оценка настроения населения, наличие административных барьеров, состояние нормативно-правовой базы, рост цен, ожидаемая эффективность, требуемые инвестиции, обеспеченность кадрами, ожидаемый объем потребления инновационного продукта.

      Перечисленные параметры могут иметь количественную или качественную оценку их доли в конкретном предложении. Для оценки значений критериев используются предварительно построенные специальные шкалы качественной и количественной оценки того или иного параметра в условных единицах, например в баллах. Обычно принимается единый для всех критериев масштаб их значений, соответствующий определенному количеству баллов . [6]

      Механизм  оценки предложений на второй ступени  селекции может быть тем же, что  и на первой ступени, но с учетом специфической расстановки приоритетов по критериям отбора инновационных предложений. Изложенную схему селекции инновационных предложений следует рассматривать не обособленно, а как часть общей системы формирования портфеля инновационных предложений. Только при таком системном рассмотрении она может обеспечить активный поиск плодотворных инновационных идей и объективный отбор перспективных предложений с учетом социально-экономической и внутри политической ситуации, общих тенденций развития инновационной сферы и реальных возможностей и интересов населения. В таблице 2.6 приведена шкала второй ступени селекции.

Информация о работе Разработка проекта «интерактивный многофункциональный центр для ООО «Орион»