Разработка предложений, направленных на совершенствование системы управления персоналом

рис.2.2  Структура ответов  сотрудников о реализации индивидуального  потенциала

Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников. Каждый пятый  банковский работник использует в своей работе менее 50% потенциала.

Насколько Вы удовлетворены работой ?

а) я вполне удовлетворен своей работой

б) я совершенно не удовлетворен своей работой

Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73% руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40% специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4% операционистов и 7% специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

Какие из факторов отрицательно влияют на реализацию Ваших способностей в банке?

рис.2.3 Структура ответов об  отрицательно влияющих факторах

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь  отмечают:

• 46% сотрудников к отрицательно влияющим факторам отнесли отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;
• каждый третий (32%) отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабое моральное стимулирование.
• Каждый пятый отметил не корректные отношения между сотрудниками (22%).

Как вы оцениваете возможности своего дальнейшего  продвижения по служебной лестнице?

рис.2.4  Структура ответов о  возможности служебного продвижения

Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 16% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (39% эти условия оценили как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа.

Как Вы оцениваете психологический климат на рабочем  месте?

 

 

рис.2.5 Структура ответов сотрудников о психологическом климате

 

Как видно из представленных данных ( рис.2.5) большинство сотрудников довольны создавшимся в банке психологическим климатом и считают, тех, кто считает, что он требует корректировки – 21%.

На вопрос о степени развитости корпоративности получены следующие ответы ( рис. 2.6) :

рис. 2.6 Ответы сотрудников о корпоративности в Вологодском отделении Северного банка

 

Ответы показывают, что  большинство опрошенных сотрудников – 56% считают, что корпоративность в банке развита, частичное развитие корпоративности признают 17% работников, и только 27% считают, что корпоративность совершенно отсутствует.

Устраивает  ли Вас принятая в организации система оплаты труда ?

Рис. 2.7 Структура ответов о принятой системе  материального стимулирования

Выявление отношения  к системе материального стимулирования выявило, что большинство работников удовлетворены полностью или частично принятой в организации системой оплаты труда ( 42%), тех, кого полностью не устраивает принятая в организации система оплаты труда 58%.

Последний вопрос касался наиболее важных факторов мотивации работников и каждый отвечающий мог выбрать любые два ответа из предложенных. Ответы полученные в ходе опроса ( рис. 2.9) распределились следующим образом: большинство опрошенных ( 79%)  мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о возможности карьерного роста, за него отдали голоса 67% сотрудников, третье место занял ответ «публичное признание заслуг» - 65%,  корпоративность набрала - 62%, хорошие условия труда мотивируют в меньшей степени, но за них отдали голоса более половины участников опроса.

          рис. 2.9  Иллюстрация ответов о наиболее важных аспектах  мотивации

 

        Таким образом, результаты исследования  мнения сотрудников свидетельствуют о том, что многие сотрудники реально оценивают состояние системы управления персоналом, видят слабые стороны в политике  управления персоналом предприятия.

        Ожидая сотрудников связаны с  хорошей заработной платой, возможностью  карьерного роста и хорошим  психологическим климатом в коллективе.

         При этом большинство работников  вполне устраивает принятая в  банке система материального  вознаграждения и следовательно,  система не требует изменений.

выводы по главе:

 

Анализ системы управления персоналом позволяет сделать следующие выводы:

В настоящее время  система управления персоналом не достаточно эффективна, что подтверждается анализом результатов опроса сотрудников управления Вологодского отделения Северного банка о действующей системе управления персоналом дал следующие результаты:

В полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50% потенциала.

Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73% руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40% специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4% операционистов и 7% специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают: 46% сотрудников к отрицательно влияющим факторам отнесли отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом; каждый третий (32%) отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабое моральное стимулирование; каждый пятый отметил не корректные отношения между сотрудниками (22%).

          Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 16% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (39% эти условия оценили как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа.

Большинство сотрудников  довольны создавшимся в банке  психологическим климатом и считают,  тех, кто считает, что  он требует корректировки – 21%.

Большинство опрошенных сотрудников – 56% считают, что корпоративность в банке развита, частичное развитие корпоративности признают 17% работников, и только 27% считают, что корпоративность совершенно отсутствует

Выявление отношения  к системе материального стимулирования выявило, что большинство работников удовлетворены полностью или  частично принятой в организации  системой оплаты труда ( 42%), тех, кого полностью  не устраивает принятая в организации система оплаты труда 58%.

Ожидания сотрудников  в части мотивации труда по результатам опроса большинство опрошенных ( 79%)  мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о возможности карьерного роста, за него отдали голоса 67% сотрудников, третье место занял ответ «публичное признание заслуг» - 65%,  корпоративность набрала - 62%, хорошие условия труда мотивируют в меньшей степени, но за них отдали голоса более половины участников опроса.

  Предложения по оптимизации системы управления должны основываться на результатах, полученных в результате опроса, следовательно, для совершенствования системы управления персоналом необходимо : разработать Положение об адаптации новых сотрудников: дать  предложения по индивидуальному карьеростроительству сотрудников и повысить мотивированность персонала к труду через повышение корпоративности в организации.

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка предложений, направленных на совершенствование  системы управления персоналом

3.1 Внедрение практики  индивидуального карьеростроительства

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня  аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение 20-30 лет. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Учитывая тенденции  модернизации отношений между менеджерами  и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей.³⁹

Первое . что необходимо сделать для начала карьерного индивидуального  строительства, это – внести в  служебную инструкцию менеджера  по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц отделения банка ( таблица 3.2), где применены следующие условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;

У – участвует в  выполнении данной функции;

П – представляет исходные данные для выполнения функции;

С – согласовывает  документ по данной функции;

Р – принимает решение, утверждает документ.

Поскольку в организации нет профсоюзного комитета, то для осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников лица, которым они доверяют.

Таблица 3.2

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

 

	Дирекция	Служба  персонала		Общественная комиссия
Наименование  функций управления.			Началь- ники отделов
Составление планов по управлению деловой карьерой и  кадровым резервом	Р	О	У	С
Принятие мер поощрения или  взыскания за выполняемую  работу по резерву кадров	Р	О	П	С
Совершенствование организации замещения должностей	Р	О	У	С
Проведение конкурсов на заме- щение вакантных должностей	Р	О	П	У
Повышение квалификации ра- ботников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице	Р	О	П	у
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	С
Изучение расстановки и использова-   ния специалистов, а также деловых качеств· работников	Р	О	П	С
Создание резервов на выдвижение	Р	О	.у	С
Контроль выполнения руководи телями подразделений работы по управлению деловой карье- рой и кадровым резервом	Р	О	П	у
Изучение движения кадров	Р	О	П	С
Составление отчетности по управлению карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
Проработка схем замещения и  индивидуальных планов развития деловой  карьеры	Р	О	П	С
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
Выполнение программы работы с  кадровым резервом	Р	О	П	С