Разработка предложений, направленных на совершенствование системы управления персоналом

 

Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

Тем не менее  можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы — препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит вам минимизировать риски.

Таблица 3.3

Постановка личных конечных целей карьеры⁴⁰

Для достижения поставленных целей специалисту необходимо решить следующие задачи:	мероприятия	Время
В плане развития служебной деятельности
В области экономического положения
В области здоровья и физического  воспитания
В области взаимовлияния, дружеских  отношений и увлечений
В области моральной мотивации  и психического состояния
В семейной жизни

Далее надо определить  сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих  людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая не нравится.

Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна  определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии и ознакомить с ними всех желающих.

            Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на  всей организации, схема влияния управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации приведена на рис. 3.1

рис.3.1 Схема влияния  системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности  организации⁴¹

 

Консультация  со стороны руководителя обычно является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно имеют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

          Что касается информированности  работников о вакансиях в компании. то здесь тоже требуется внести  некоторые изменения:

           1. сотрудники информируются не  только  о свободном месте,  но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;

           2. информация должна даваться  не менее, чем за 5 – 6 недель  до объявления набора извне;

           3. правила и требования избрания  должны быть открыты и доступны  для всех;

            4. стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;

            5. каждый должен иметь возможность  попробовать свои силы;

             6. работники, претендовавшие, но  не получившие места, должны  извещаться о причинах отказа  в письменной форме.

            Предложенные меры  по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании  станут  дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему - и с ним своему предприятию! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может.

Есть некоторые позиции  и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры - но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное - о благе организации, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

3.2 Разработка программы адаптации  новых кадров

Переход из организации  в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. 
Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации⁴².             

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания  и успешного принятия сотрудником  существующих на предприятии норм и  правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить  и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация  основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации  и существующих механизмов управления.

Для успешной организационной  и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников :

1 этап. Знакомство с отделением банка . Новый сотрудник поступает на работу.

           Действия службы персонала: требуется  показать новому сотруднику производственное  или служебное помещение, а  также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Необходимо объяснить  новому сотруднику,

• где можно пообедать;
• где что находится в  помещении офиса;
• можно ли курить и где;
• когда, где и как будет выплачиваться зарплата;
• кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте ;
• где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);
• что делать в случае возникновения чрезвычайной ситуации.

           Прежде, чем посвящать нового  сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о  деятельности  организации в целом:

• чем занимается ;
• какие виды  услуг предлагает;
• кто относится к числу  клиентов;
• как работает предприятие в целом;
• какой имидж хочет создать своему банку;
• что представляют собой  конкуренты, и за счет чего банку удается опережать их;
• какие отношения и традиции сложились в  трудовом коллективе.

   Постараться ответить на интересующие его вопросы.

        Необходимо  рассказать новому  сотруднику об основных правилах  внутреннего распорядка.

        Таким образом на первом этапе  служба персонала поможет новому  сотруднику составить общее представление о деятельности своего банка.

            Этап 2 . Введение в должность.

           Необходимо показать  новому сотруднику  его место в структуре банка. Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности.

             Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем: какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник; на каком оборудовании он будет работать ; с кем он будет работать; кому он будет отчитываться о проделанной работе.

         Первый этап адаптации занимает  от нескольких дней до нескольких  недель.

          Этап 3. исполнение обязанностей

         Сразу после введения в должность  новый сотрудник должен приступить  к исполнению своих хотя бы  основных служебных обязанностей.

            Если новый сотрудник хорошо  усвоил принципы  работы и понял,  что от него требуется, он  начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом  трудового коллектива.

Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника

           Введение нового сотрудника в  должность не ограничивается  одной неделей. Для того, чтобы  быть уверенными в том, что он хорошо усвоил  уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

          Новый сотрудник может не иметь  опыта работы в данной области  или же не иметь опыта работы  вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение  профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места в системе банка.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника  по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые  должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

Таблица 3.1 

Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника:

Вид контроля	Цель контроля	ответственный	Сроки выполнения
Текущий контроль	Оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач	Наставник	Ежедневно
Промежуточный контроль	Оценка процесса вхождения в должность	Руководитель подразделения   Менеджер по персоналу   наставник	2 недели 1 месяц
Социально-психологический контроль	Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы	Менеджер по персоналу	ежемесячно
Итоговый контроль	Оценка соответствия работника  должности    оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)	Руководитель подразделения   Менеджер по персоналу   наставник	2 месяца работы