Разработка предложений, направленных на совершенствование системы управления персоналом

Оценка сотрудников  кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва  от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение:²⁹

• о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;
• о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;
• о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

  Данная схема работы  с кадровым резервом внедряется  впервые, и находится сейчас   на стадии подготовки индивидуальных  планов обучения для сотрудников,  входящих в кадровый резерв.

В 2006 году в резерве Вологодского отделения состояли:³⁰

• на руководителей высшего звена 8 человек;
• на руководителей среднего звена 55 человек.

Средний возраст состоящих  в резерве от 27 до 40 лет.

Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Два раза в году молодые  специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой  Управляющим.

 

2.2.4  Методы развития персонала

 

           Положение об обучении сотрудников банка регламентирует порядок обучения персонала с целью: ³¹

• повышения профессионального уровня сотрудников компании;
• подготовки и развития кадрового резерва;
• дополнительной мотивации сотрудников;

Обучение персонала  компании в соответствие с целями и задачами обучения предполагает следующие  формы обучения:

• внешнее долгосрочное обучение с целью получения второго высшего образования; дополнительного к высшему ; ученой степени;
• внешнее краткосрочное обучение с целью повышения квалификации сотрудников: учебно-методические семинары; тренинги;
• корпоративное обучение с привлечением преподавателей, тренеров на базе офисов компании: учебно-методические семинары, тренинги;
• автономное (внутреннее) обучение с привлечением специалистов компании;
• дистанционное обучение – обучение на рабочих местах (самообучение) с помощью дистанционных программ обучения.

       Ведущей формой обучения в регионах является организация  учебно-методических занятий для специалистов одного профиля на базе лучших учебных центров и передовых предприятий, а также в центральном офисе банка.

Основными методами оценки эффективности обучения выступают: ³²

• ежегодная аттестация;
• оценка деятельности сотрудников непосредственными руководителями
• групповая оценка

Основным документом, непосредственно регламентирующим организацию обучения, является учебный  план, разработанный службой персонала на основе профессиональных образовательных программ и требований практической деятельности с учетом потребности в обучении персонала, выявленной в ходе аттестации; деловой оценки персонала.

Помимо согласованного плана обучения служба персонала постоянно информирует заинтересованные подразделения об актуальных семинарах, нацеленных на профессиональное развитие сотрудников. 

2.2.5  Система оценки персонала

Цели, задачи, сроки и  порядок проведения регулярной аттестации персонала  регламентирует Положение  об аттестации персонала.

Аттестация персонала  осуществляется с целью: ³³

• повышения профессионального уровня специалистов;
• оптимизации деятельности структурных подразделений;
• совершенствования процессов управления персоналом.

Задачи аттестации персонала:

Оценка уровня развития профессиональных компетенций и  квалификации сотрудников.

Выявление потенциала развития сотрудников.

Повышение мотивации  сотрудников к качественной работе.

Повышение эффективности  деятельности структурных подразделений  компании.

Оценка квалификационного  уровня работника осуществляется комплексно (профессиональные, деловые и личностные качества) и основывается на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе.

Аттестация персонала  проводится на основании распоряжения управляющего отделения банка. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры  аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.³⁴

При проведении текущей  аттестации учитываются результаты всех предыдущих аттестаций.

Ответственные исполнители службы персонала готовят все необходимые материалы для организации процедуры аттестации; организуют и проводят все, закрепленные за службой персонала этапы процедуры аттестации; собирают и обрабатывают информацию; готовят итоговые отчеты.

В рамках процедуры аттестации руководители структурных подразделений  или руководители отделов ежеквартально  осуществляют оценку текущей деятельности сотрудников структурного подразделения; постановку целей для каждого сотрудника на предстоящий период (3 месяца). Результаты оценки передаются ответственным исполнителям Директору по персоналу.³⁵

Отчеты по результатам  ежеквартальной оценки, предоставляются  ответственными исполнителями в  аттестационную комиссию для вынесения заключений по аттестации и утверждения квалификационных разрядов.

Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются управляющему отделения банка; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

Использование результатов  аттестации:³⁶

• На основании результатов аттестации формируется реальная потребность в обучении персонала компании.
• Результаты аттестации выступают основой для формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для резервистов.
• На основании присвоенных по итогам аттестации квалификационных разрядов рассчитывается размер переменной части заработной платы сотрудников.

          Результаты  аттестации выступают  основой для принятия следующих  управленческих решений:

• об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).
• о повышении сотрудника в должности;

Регулярная   и   систематическая   оценка   сотрудников   предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнении.

Оценка, при наличии  обратной связи с оцениваемыми, дает целый ряд положительных для  организации эффектов, что на практике, по нашему мнению, осуществляется через следующие воздействия:

• Положительное   воздействие   на  мотивацию   сотрудников.   Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать   свое   поведение  на   рабочем   месте   и   добиться повышения производительности труда;
• Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает 
  возможность   определить   недостатки   в   квалификационном   уровне 
  каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
• Эффективное   прогнозирование   и   планирование   профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников позволяет выявить их слабые и  сильные профессиональные  качества,  что  позволяет качественно подготовить     индивидуальные     планы    развития     и    эффективно прогнозировать карьеру;

Принятие   решений   о   вознаграждении,   продвижении,   увольнении.

2.2.6 Мотивация персонала

В настоящее время  мотивация в Вологодском отделении банка представлена материальной и нематериальной составляющими.

Материальная составляющая – это оплата труда в денежной форме. Оплата труда представляет из себя должностной оклад равный для  равных должностей и надбавки за особый характер работы, размер которой индивидуален для каждого сотрудника. Оплата за труд поступает на индивидуальные карточные счета сотрудников и обсуждать размеры оплаты в банке не принято.

Сотрудникам выплачивается  ежегодная премия по итогам года, каждый имеет право на получение 2 раза в  год материальной помощи в размере  среднего заработка.

Для высшего руководства  предусмотрены и другие материальные поощрения в виде акций банка.

Структура денежного  вознаграждения, которое состоит  из постоянной части, отражающей квалификационную составляющую эффективной заработной платы, и переменной части, привязывающей величину вознаграждения к результатам деятельности компании (бизнеса, подразделения). Соотношение постоянной части варьируется в зависимости от степени влияния сотрудников на конечный результат и, как правило, для фронт-офисных работников составляет 30-50%, а для работников поддерживающих подразделений - 50-80% от уровня эффективной заработной платы.³⁷

Помимо тарифных выплат в системе также предусмотрены  так называемые «надтарифные» выплаты, которые могут включать: доплаты за совмещение профессий и должностей, расширение зон обслуживания, выполнение работы временно отсутствующего работника; 
вознаграждение за продолжительность непрерывной работы, ежемесячные надбавки к тарифной ставке за квалификацию и другие стимулирующие выплаты.

Вознаграждение за продолжительность непрерывной работы устанавливается в виде ежемесячной надбавки, исчисляемой в процентах к должностному окладу,  в зависимости от стажа непрерывной работы в данном банке.

В целях материального  поощрения качественной и эффективной  работы установлены системы премирования и стимулирующих доплат и надбавок.

К стимулирующим доплатам можно, отнести помесячные надбавки за звание «Лучший сотрудник месяца», которое предусмотрено Положением о заработной плате сотрудников отделения банка.

На сегодняшний день структура среднемесячных доходов всех сотрудников отделения выглядит следующим образом:

• 30% - твердый оклад (достаточно низкие)
• 70% - премиальные выплаты (месячные, квартальные) – зависят от результатов работы отделения.

Подобная структура  определяется:

Достаточно низкими  окладами;

Сильной зависимостью премиальных  выплат от финансовых результатов деятельности («Положение о премировании сотрудников  Северного банка Сбербанка России»).

Понятно, что на финансовый результат отделения по разному  могут влиять кредитные работники и операционно-кассовые, тем более сотрудники обеспечивающих подразделений (бухгалтерия, служба внутреннего контроля и т.д.).

В этой связи и мотивация  совершенно различна. Особенно ярко это  проявляется в кризисных ситуациях (невыполнение плана по кредитованию), на решение которых ряд категорий сотрудников вообще влиять не могут, но премии не получают.

Нематериальная мотивация  представлена следующими составляющими: все сотрудники банка проходят обязательную  оценку и имеют возможность обучения без отрыва от производства.

2.3 Выявление проблем в системе  управления персоналом 

 

Для оценки существующей системы управления персоналом рассмотрим результаты обследования проводимые в Вологодском отделении Северного банка.

Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом³⁸.

Было опрошено 135 сотрудников управления Вологодского отделения Северного банка СБ РФ. Из них:

Операционистов – 54 человека

Специалистов –  66 человек

Руководителей – 15 человек.

Оцените: насколько  Вам удается реализовать свой профессиональный потенциал в Вологодском отделении Северного банка ?