Разработка новой системы оплаты труда для повышения мотивации и стимулирования труда работников

– социальные – характеризующие степень удовлетворения социальных потребностей, престижности и значимости труда, моральное удовлетворение, самостоятельность, возможность творчества и т.д.

 

1.4 Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности

 

Важнейшим условием достижения значительного кадрового потенциала является заинтересованность всех категорий работников в высоком качестве труда. В связи с этим возникает необходимость в решении двух основных проблем:

а) что понимать под высоким качеством труда?

б) какими средствами можно вызвать заинтересованность работника в высоком качестве труда?

Качество труда следует рассматривать с точки зрения степени удовлетворения предприятия динамичных требований рынка, а также с точки зрения усилий, предпринимаемых предприятием для удовлетворения этих требований.

Степень удовлетворения требований рынка может быть оценена с помощью показателей, характеризующих динамику объемов производства конкурентоспособной продукции [9, с. 28].

Однако для формирования заинтересованности в результатах труда необходимо оценивать качество (эффективность) труда отдельного работника. Это может быть сделано с помощью показателя:

Эо.р. = До.р./Ио.р.,     (1)

где До.р. – доход, полученный в результате деятельности отдельного работника (экономия рабочего времени, сырья, материалов, полуфабрикатов, энергии, пространственных и информационных ресурсов);

Ио.р. – величина заработной платы (с учетом отчислений на социальное и медицинское страхование) работника за тот же период, в который достигнута величина дохода ДОР

При этом следует учитывать соотношение между доходами и оплатой труда, чтобы превышение дохода над затратами было достаточным для решения задач технического и социального развития предприятия. В противном случае доход будет «проедаться». Следовательно, высокое качество труда каждого работника должно обеспечивать необходимое превышение вклада его в доход предприятия над затратами на оплату труда. Приведенные показатели эффективности (качества) трудовой деятельности должны быть увязаны с системой стимулирования, чтобы обеспечить устойчивый интерес каждого работника в эффективности функционирования предприятия.

Средства стимулирования высокого качества труда.

Стимулирование – это система формирования у работников побудительных мотивов к активной и эффективной трудовой деятельности.

Мотивационное поле – экономическая среда, в которой протекают производственные процессы, формирующей побудительные мотивы к достижению участниками этих процессов того или иного уровня активности, что, в свою очередь, вызывает соответствующий уровень эффективности производства и использования товаров и услуг [10, с. 52].

Как и всякое поле, «мотивационное поле» обладает определенной «напряженностью», то есть создаваемой этим полем силой воздействия на участников производства. Разделим условно это поле на две составляющие: внешнюю по отношению к фирме, и внутрифирменную.

Внешняя составляющая оказывает преимущественное воздействие на эффективность рыночных трансакций. Исходим при этом из того, что заключаемые между партнерами соглашения, договоры, контракты должны быть выгодны всем сторонам, то есть в их выполнении эти стороны заинтересованы. «Напряженность» внешней составляющей «мотивационного поля» зависит от законодательного регулирования экономических процессов (налоговой системы, кредитно-денежной политики, таможенных нормативных актов и т.п.), делающего выгодными (или невыгодными) те или иные трансакции, создающего ту или иную степень заинтересованности в их осуществлении.

Внутренняя составляющая «мотивационного поля», безусловно зависящая от внешних факторов, преимущественно формируется руководством фирмы, которое применяет по отношению к своим работникам как экономические, так и административные побудительные меры воздействия. Если на внешнюю составляющую поля фирма повлиять практически не может, то внутренняя составляющая формируется руководством фирмы с учетом действующего законодательства, регламентирующего взаимоотношения работников и работодателей. Главным направлением этой деятельности является разработка системы стимулирования работников фирмы – от ее высших руководителей до конкретных исполнителей отдельных поручений.

Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост выручки и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты [13, с. 41].

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем выручки, ее прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через стимулирование персонала, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно и стимулирования персонала остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.

Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были приняты в расчет [14, с. 15].

Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю.

Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие-лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить «вектор» направленности работ по стимулированию персонала.

Таким образом, теретические основы рассмотренные в первой главе дипломной работы дают понимание мотивации как целостной системы взглядов о принципов, категорий, закономерностей, видов, систем, структур и функции объективно существующего в практике управления явления мотивации.

Мотивация имеет свой категориальный аппарат, с помощью которого может быть описано явление мотивации (стимулирование, мотив, стимул, потребность, интерес, ценность, ценностные ориентации).

Как всякая целостная система мотивации имеет свою структуру, существующую в виде связей и отношений между компонентами системы.

Мотивирование и стимулирование – противоположные по направленности методы управления трудом. Мотивирование призвано изменить существующее положение, создавать новые перспективы в трудовой деятельности. Стимулирование направлено на закрепление существующего положения.

Процессы мотивации и стимулирования труда могут совпадать, взаимоусиливаться, но могут и противостоять друг другу. Об их неразрывном диалектическом единстве и взаимосвязи говорит то, что мотивация влияет на стимулирование, а стимулирование влияет на мотивацию.

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОАО ЧЕЛЯБИНСКИЙ ЭЛЕКТРОВОЗОРЕМОНТНЫЙ ЗАВОД – ФИЛИАЛ ОАО «РЖД»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

ОАО Челябинский электровозоремонтный завод (далее ЧЭРЗ) – филиал ОАО «Желдорреммаш» как часть холдинга «РЖД» – это мощное высокотехнологичное предприятие, оснащенное уникальным оборудованием, обладающее большим производственным потенциалом, с уверенностью смотрящее в будущее.

Челябинский ЭРЗ является одним из крупнейших промышленных работодателей Уральского региона. Сегодня на заводе работает более 2300 сотрудников. С момента своего основания Компания создает рабочие места для молодых специалистов, предоставляет возможность обучения профессии, образования и достойного заработка. Даже в тяжелые для всей страны с точки зрения социально-экономических условий 90-е годы прошлого столетия руководству завода удалось сохранить рабочие места на предприятии.

ЧЭРЗ осуществляет следующие виды деятельности:

– ремонт электровозов в объеме СР (средний ремонт) и КР (капитальный ремонт);

– сервисное обслуживание от КР до КР;

– модернизация электровозов с продлением срока службы (МЛП);

– ремонт узлов и агрегатов;

– разработка новых технологий ремонта;

– реализация комплексных проектов реконструкции и технического перевооружения;

– производство запасных частей.

Руководство ЧЭРЗ осуществляется:

– Генеральный директор;

– Заместитель генерального директора по производству;

– Заместитель генерального директора по обеспечению деятельности;

– Заместитель генерального директора по экономике и финансам;

– Главный бухгалтер;

– Заместитель генерального директора – главный инженер;

– Заместитель генерального директора – директор Дирекции по безопасности;

– Заместитель генерального директора – директор Дирекции по развитию системы качества;

– Заместитель генерального директора – директор Дирекции по промышленной безопасности, охране труда и экологии.

На рисунке 4 представлена структура управления ЧЭРЗ.

 

Генеральный директор

Зам. ген. директора по производству

Зам. ген. директора по обеспечению деятельности

Зам. ген. директора по экономике и финансам

Главный бухгалтер

Главный инженер

Зам. ген. директора по безопасности

Зам. ген. директора по развитию системы качества

 

Рисунок 4 – Структура управления ЧЭРЗ

 

В таблице 3 представлена численность персонала ЧЭРЗ

 

 

 

 

 

 

Таблица 3 – Численность персонала ЧЭРЗ в 2014 году

Отдел	Численность	Женщин	Мужчин	Руководители	Специалисты	Рабочие	Служащие
Заводоуправление	9	1	8	9	-	-	-
Отдел главного технолога	29	13	16	6	20	1	2
Отдел главного конструктора	13	3	10	1	12	-	-
Экономический отдел	17	12	5	3	14	-	-
Финансовый отдел	5	4	1	1	4	-	-
Главная бухгалтерия	19	19	-	5	13	-	1
Юридическое бюро	2	2	-	1	1	-	-
Отдел кадров	10	9	1	1	8	1	-
Отдел главного механика	5	1	4	2	3	-	-
Отдел главного метролога	11	3	8	1	4	6	-
Отдел главного энергетика	7	6	1	1	6	-	-
Отдел маркетинга	12	5	7	1	5	6	-
Прочие отделы	314	144	170	5	53	207	4
Электровозосборочный цех	259	64	195	20	4	235	-
Электромашинный цех	222	48	174	16	6	200	-
Аппаратный цех	181	34	147	10	6	165	-
Колесный цех	84	19	65	8	4	72	-
Ремонтно-комплектовочный цех	64	17	47	5	4	55	-
Секционный цех	152	98	54	7	4	141	-
Тележечный цех	117	24	93	8	6	103	-
Инструментальный цех	67	17	50	5	4	58	-
Литейный цех	129	45	84	10	5	113	1
Кузнечный цех	61	21	40	4	4	53	-
Ремонтно-механический цех	73	13	606	3	64	0
Энергоцех	103	35	68	7	2	94	-
Теплосиловой цех	1	1	-	-	-	1	-
Строительный цех	71	23	48	4	2	65	-
Котельный цех	95	25	70	10	1	84	-
Центральная заводская лаборатория	20	19	1	1	3	16	-
Автотранспортный и ж/д участки	109	13	103	9	10	96	1
ЖКХ	72	56	16	4	12	56	-
ИТОГО:	2333	788	1545	215	217	1892	9