Разработка методики анализа организационной структуры предприятия сферы услуг

 

Окончание 2.7

А	Б
Окружение	Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение – экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое – которое требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было жестко отлажено и определено, кому чем заниматься, и какую продукцию предлагать
Люди	Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях. При отборе кадров руководитель ООО «Partner-Сибирь» уделяет большое внимание наличию у них необходимых навыков и  талантов, а так же их психологической совместимости. Коллектив состоит в основном из людей, не допускающих неопределенности, людей с большой потребностью в безопасности. То есть руководитель целенаправленно отбирает тех, кто  будет комфортно себя чувствовать в организации с преобладающей культурой роли.

 

В условиях ужесточения конкуренция  между производителями от ООО «Partner-Сибирь» требуется гибкость и способность более эффективно справляться с технологическими и рыночными изменениями. А ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо ²осознает² необходимость изменений и медленно на них реагирует.

 

Вывод по второй главе

 

Имея тесные связи с ведущими европейскими производителями крепежа, и являясь официальным представителем компании «Партнер» (г. Санкт-Петербург) на территории Сибири, ООО «Партнер-Сибирь» предлагает высококачественный крепеж фирм «Sormat», «Ferrometal», «Certex». 

Помимо крепежных изделий, в ассортименте компании широко представлены серии профессионального и полупрофессионального ручного и электроинструмента, пены, герметики, лестницы, стремянки, средства защиты труда и многое другое.

Угрозами внешней среды является слишком большая дифференциация доходов населения и большое количество прямых конкурентов компании. Ценовая политика ООО «Partner-Сибирь» рассчитана на потребителей с высокими и средними доходами, однако большая часть населения по реальным доходам относиться к людям с низким заработком. И поэтому основная часть целевой аудитории выпадает из числа потребителей.

Компания «Partner-Сибирь» сотрудничает с надежными партнерами на рынке лакокрасочных, строительных материалов, крепежного инструмента взаимовыгодные отношения с которыми проверены временем.

Основные потребители продукции предприятия – Красноярский край, Иркутская, Кемеровская области, Хакасия, республика Саха (Якутия). Среди наиболее активных партнеров можно выделить: ООО «Нижнее-Ленское» объемы продаж  5933 тыс.руб.; ООО «Атлас» объемы продаж 1829 тыс.руб.; ООО «Партнер» объемы продаж 1633 тыс.руб.; ООО «Огнезащита плюс» объемы продаж 1384 тыс.руб.; ООО «Машзавод» объемы продаж1333 тыс.руб.; ООО «Вертикаль» объемы продаж 1330 тыс.руб.; ООО «Геокомп» объемы продаж 1090 тыс.руб.

Как следует из данной таблицы, ООО «Partner-Сибирь» уступает своему конкуренту 100 баллов. Предприятие хуже конкурента в отношении всех рассматриваемых характеристик. Таким образом, выявляются недостатки предприятия, которым следует уделить внимание при разработке стратегии для обеспечения ее конкурентоспособности.

Рынок государственного регулирования особых угроз для организации не несет, так как государственные органы власти не устанавливают цену на данный вид услуги.

На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре ООО «Partner-Сибирь»:

1. Плохое моральное стимулирование  и слабая мотивация. Работники  организации не заинтересованы  в достижении высоких результатов  фирмы. Порой некоторые не знают, что необходимо сделать для достижения результата, и что от них требует руководство;

2. Запоздалые несвоевременные решения. Данная проблема связана с  загруженностью тех, кто принимает  решения. Все обязанности управленческой  деятельности сконцентрированы в одних руках. Этот факт сильно влияет и на качество принимаемых решений;

3. К тому же в организации  имеют место быть заметные  конфликты;

4. Значительная доля работников  приходиться на административно-управленческий  персонал. Данная ситуация расценивается как нерациональная и неэффективная, особенно при данном виде деятельности организации.

ООО «Partner-Сибирь» присуща смешанная культура, так как бальные оценки различаются несущественно, однако доминирует все же культура роли. Основными факторами, оказывающими влияние на культуру предприятия, являются история и собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение и люди.

 

 

3 Разработка методики  анализа организационной структуры  предприятия сферы услуг

 

3.1 Разработка методики  анализа организационной структуры предприятия сферы услуг. Пути совершенствования организационной структуры ООО «Partner-Сибирь»

 

Цель проведения анализа организационной структуры управления заключается в том, чтобы на основе полученных результатов выявить резервы и пути повышения эффективности. Для этого необходимо проведение организационного аудита; обосновать объекты аудита; дать сравнительную характеристику внутреннего и внешнего аудита и систематизировать принципы его проведения. Организационный аудит представляет собой изучение, оценку, анализ и контроль управленческой деятельности компании, включая проверку соответствия организационной структуры и регламентирующей ее организационно-распорядительной документации масштабам, характеру деятельности, стратегии и целям компании, требованиям изменяющейся внешней среды, результатом которых является разработка рекомендаций и алгоритма действий по реализации организационных изменений.

На основе этого разработаем базовую методику проведения организационного аудита или алгоритм действий.

Предложим следующие этапы базовой технологии проведения организационного аудита: создание рабочей группы с привлечением сотрудников как самого предприятия, так и консультантов; разработка схемы бизнес-модели,  карты бизнес-процессов и общей программы организационного аудита; изучение возможных «узких мест»; ранжирование первичной информации по значимости поставленных задач; диагностика каждого бизнес-процесса с определением особенностей выполнения и критического пути; тестирование всей полученной информации в целях выявления скрытых затрат, непроизводительных потерь рабочего времени и уточнения размеров недополученной прибыли; экспертиза стратегии развития компании; обоснование предложений по изменению структуры управления и специальных рекомендаций для проведения мероприятий по повышению эффективности менеджмента.

Организационный аудит формирует оценку готовности компании к целевым организационным преобразованиям. Анализ результирующих показателей деятельности предприятий позволяет сделать вывод о том, что без осуществления полноценного системного аудита организационной структуры управления невозможно эффективное проведение комплекса мероприятий по оптимизации самого процесса принятия управленческих решений.

Предложены три возможных варианта аудита уровня развития организационной структуры управления компанией: внутренний аудит; внешний аудит; комбинированный аудит системы. Каждый из вариантов имеет свои положительные и отрицательные стороны, и разнится по стоимости и рискам при реализации проекта.

Предложим самостоятельное направление менеджмента – менеджмент организационных изменений, как неотъемлемая часть эффективного функционирования любого современного предприятия. Данное направление позволяет организациям своевременно и быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды; найти наилучшее время, место, скорость, масштаб и последовательность осуществления организационных изменений; добиться эффективной реализации намеченных изменений, сократить затраты и время на осуществление запланированных изменений; обеспечить эффективное функционирование стратегического менеджмента; эффективно наладить механизмы самоорганизации и адаптации; завоевать и удержать конкурентные преимущества для обеспечения возможности устойчивого развития организации в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Выделим несколько принципов управления непосредственно процессом изменений на основе единого подхода. Дадим рекомендации по применению концептуального алгоритма действий. Концептуальный алгоритм проведения организационных изменений представлен на рис. 3.1.

Рисунок 3.1 – Концептуальный алгоритм анализа организационных изменений

 

Для того, чтобы обеспечить успешное проведение организационных изменений целесообразно рассматривать их в виде потока изменений, то есть учесть разномасштабные и разнонаправленные процессы, происходящие в период релевантного диапазона. Разработанный алгоритм можно считать универсальным, но на всех стадиях управления организационными изменениями обязательным является учет специфики и уникальности каждого предприятия, что позволяет либо сократить количество шагов алгоритма, либо добавить и уточнить ряд этапов. В результате формируется эффективно функционирующая организационная структура при адекватных затратах ресурсов. Для ее дальнейшего развития и совершенствования разработаны направления, регламентирующие деятельность руководителей при проведении организационных изменений: необходимость согласования методов и процессов изменений с управленческой деятельностью в организации; определение степени и формы непосредственного участия руководителя в оптимизационных мероприятиях; согласование процессов перестройки организации в различных звеньях.

 

Управление изменениями включает различные аспекты – методические, технологические, структурные, личностные, психологические, политические, финансовые и др., что вызывает необходимость дополнительного обоснования способов вмешательства и адаптации теорий мотивации с учетом ограниченности имеющихся элементов производственной функции.

Установлена взаимосвязь организационных изменений и производственных, операционных и финансовых циклов. Сокращение операционного и финансового циклов в динамике рассматривается как положительная тенденция, способствующая увеличению прибыли. Сокращение операционного цикла может произойти за счет ускорения производственного процесса и оборачиваемости дебиторской задолженности. Данные факторы находятся в прямой зависимости от типа и способа функционирования организационной структуры. Управление факторами, определяющими продолжительность финансового цикла, позволяет найти оптимальный вариант оперативного управления.

Далее определим будущий образ предприятия на основе проведенного организационного анализа.

В ООО «Partner-Сибирь» не проводится анализа экономического и финансового состояния предприятия, для прогнозирования работы на будущий период.

Предложим план мероприятий по реструктуризации и оценим социальную эффективность предлагаемых изменений. На основе проведенного анализа выявлены следующие проблемы в организационной структуре:

- Несоответствие между затратами  на ряд подразделений и их  ролью в деятельности организации 

-отдел  продаж не в достаточной мере выполняет возложенные на него функции;

-следующим недостатком, выявленном  при организационном анализе- отсутствие специалиста, занимающегося анализом хозяйственной деятельности.

- дублирование функций;

- не эффективное распределение  полномочий;

- наблюдается полное делегирование  полномочий ген.директора на  его заместителя.

Из всего вышесказанного можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию структуры управления.

Проблемы организационной структуры ООО «Partner-Сибирь» и возможные пути их решения систематизированы в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Проблемы структурного характера и возможные пути их решения на предприятии ООО «Partner-Сибирь»

Проблемы структурного характера	Отрицательные аспекты	Возможные пути решения проблемы
1.Нет ответственного  сотрудника за анализ  деятельности предприятия	Не проводится анализ и планирование, и, следовательно, нет документов, отражающих стратегию, цели, миссию	возложить данные обязанности на зам. главного бухгалтера, либо перевести его на должность экономиста
2. Неэффективное распределение  полномочий между сотрудниками:
на предприятии происходит дублирование функций директоров и заведующих магазинов.	Увеличиваются затраты на содержание данных сотрудников, не достаточное выполнение возложенных функций, т.к. происходит «списание обязанностей друг на друга»	Сокращение части персонала с дублирующими обязаннос-тями торгового объединения, что приведет к высвобож-дению денежных средств, которые можно направить на развитие предприятия, на стимулирование работников.
Вторая должность специалиста по найму персонала является необоснованной	перерасход денежных средств	данная функция может быть закреплена за специалистом по работе с кадрами (менеджером по кадрам)
Не определена роль зам. генерального директора	полностью делегирование ген. директором своих полномочий, когда как он также должен быть осведомлен о деятельности предприятия	перевести на должность зам. ген.директора коммерческого отдела, в функции которого будут входить общее руководство деятельностью предприятия
3. отсутствие  специалиста по юридической части	возникновение споров как внутри организации, так и вне ее, при возникновении нарушения договорных обязательств с поставщиками, появление жалоб	необходимо привлечь юриста
4. Несоответствие  между затратами на ряд подразделений  и их ролью в деятельности  организации	Снижается производитель-ность отдела продаж, что скажется на всей деятель-ности предприятия; недоста-точно эффективная работа отдела кадров, что может отразиться в снижении производительности персонала, так как не будет достаточного контроля за его работой, возможно повышение текучести кадров	Провести анализ затрат на каждое подразделение, определить необходимые потребности, автоматизация
5. полное  делегирование полномочий ген. директором	неосведомленность ген. директора о состоянии предприятия, отсутствие какой-то единой стратегии деятельности предприятия, каждый из сотрудников заинтересован только в выполнении своей работы, а не всего предприятия в целом	непосредственная связь директора со всеми отделами предприятия, что позволит ему быть в «курсе всех событий»,  происходящих на предприятии.