Разработка методики анализа организационной структуры предприятия сферы услуг

 

Организационно-управленческий анализ рекомендуется проводить при подключении к процессу внешних консультантов, которые должны сотрудничать со специалистами в данных областях самого предприятия. Сбор информации для проведения данного вида анализа включает в себя:

– изучение внутренней информации на основе штатного расписания, организационной структуры, положений о структурных подразделениях и должностных положений и инструкций, приказов и распоряжений, внутреннего распорядка предприятия, документации, регламентирующей управленческие процессы;

– интервьюирование сотрудников;

– наблюдение, в том числе за организацией рабочих мест, условиями труда, организацией труда, оснащением рабочих мест и т. д.

Преобразования организационной структуры можно разделить на три этапа. На первом этапе определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно проводиться преобразование. Определяются характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, кадровое обеспечение предприятия.

На втором этапе разрабатывается состав основных подразделений и связей между ними.

На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

На третьем этапе регламентируется организационная структура. Здесь определяется состав и численность подразделений, распределяются задачи между конкретными исполнителями и устанавливается ответственность за их выполнение, разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ [6].

Как говорилось выше, организационную структуру отражает схема управления, а также штатное расписание предприятия. На основе анализа схемы организационной структуры можно определить наименование подразделений, их соподчиненность, количество вертикальных и горизонтальных уровней управления. При этом подразумевается, что у каждого функционального руководителя число подчиненных подразделений должно варьироваться примерно как общее число функциональных подразделений / общее число функциональных руководителей. Однако такое разделение не всегда правильное. Это связано с тем, какие подразделения находятся в подчинении в зависимости от их значимости, сложности выполняемых функций, количества работающего персонала. Данную информацию можно получить из штатного расписания предприятия.

Организационная структура управления характеризуется следующими показателями:

– состав и соотношение линейного, функционального и целевого управления;

– количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления;

– численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

– объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

– количество и соотношение по важности числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

– число связей соподчинения, число связей между подразделениями, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства.

Структура предприятия должна быть управляема, для этого необходимо выдерживать следующие соотношения:

– количество подчиненных функциональных руководителей (заместителей директора) у директора должно быть в пределах 3–5;

– количество структурных подразделений у заместителя директора – 6–8;

– число непосредственно подчиненных лиц у руководителя (начальника) структурного подразделения – не более 10.

Однако не всегда вышеназванные показатели выдерживаются. Так, в советские времена зачастую было два функциональных руководителя на предприятии (директор, главный инженер), т. е. вышеназванный показатель был меньше нормы, но в настоящее время мы видим перекос в обратную сторону, когда на небольшом предприятии имеется до десяти функциональных руководителей (по любому из возможных функциональных направлений).

Штатные расписания составляются с учетом численности рабочих на предприятии, объема выпускаемой продукции и других показателей, отражающих масштабы производства. Однако при одинаковых объемных показателях производства структура может быть различной. В условиях преобразования предприятий численность руководителей и специалистов невозможно устанавливать на основе фактически сложившихся соотношений между ними и рабочими. В таких случаях применяются действующие законодательные и нормативные акты, а также постановления правительства и соответствующих министерств и ведомств, регулирующих работу предприятия, в частности использование трудовых ресурсов.

Каждая категория работающих выполняет свою роль в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В рамках каждого предприятия выделяют основных и вспомогательных рабочих, которые группируются по профессиям, а в каждой профессии – по уровню квалификации. Требования к профессиям и квалификации рабочих отражены в ЕТКС [7]. Нормирование труда данной категории работников осуществляется по типовым нормам и зависит от объемов производства и сложности выполняемых работ.

В свою очередь деятельность руководителей, специалистов и служащих также определена [8; 9], при этом их можно разделить на следующие группы:

– функциональные руководители и руководители структурных подразделений, осуществляющих общее руководство предприятием;

– специалисты, осуществляющие инженерно-техническое обеспечение производства (разработка, технологическая и конструкторская подготовка);

– специалисты, осуществляющие экономические функции (технико-экономическое планирование, организация производства, труда и управления, материально-техническое обеспечение и сбыт, финансовая деятельность);

– служащие и технический персонал, занятые делопроизводством, информационным и хзяйственным обслуживанием производства.

Анализ организационной культуры включает оценку путей выполнения работы и характера отношения к людям в организации. Культура выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и т.д. Аналитический подход к организационной культуре подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология. Анализ культуры проводится на основе результатов анкетирования.

Анализ структуры управления проводится с использованием метода функционально-стоимостного анализа, который позволяет выбрать такой вариант построения системы управления коммерческой деятельностью или выполнения той или иной функции  управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления коммерческой деятельностью и т.п. Как универсальный метод он позволяет при проведении применять систему методов и включает следующие этапы. [5]

А) подготовительный, на котором проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы сбора данных (наблюдение, анкетирование, интервьюирование, изучение документов).

Б) на информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным подсистемам, передовому опыту совершенствования управления. Применяются методы, что и на первом этапе.

В) аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления. На данном этапе используются методы анализа (экономический анализ, сравнение, параметрический, динамический и др.)

Г) на творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций.

Д) на исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации, разрабатывается проект системы управления со всеми необходимыми обоснованиями.

Е) на рекомендательном этапе осуществляется анализ и утверждение проекта системы управления, принимается решение о порядке его внедрения.

Ж) последним является этап внедрения.[5]

Анализ конкурентоспособности.

Анализ конкурентоспособности системы управления проводится согласно следующему алгоритму:

1. Характеристика объекта исследования;

2. Определение критериев и формирование  группы показателей, используемых  для оценки конкурентоспособности  системы управления объекта исследования;

3. Формирование информационной  базы (исходных данных);

4. Расчет выделенных показателей  предприятия в динамике; 

5. Экспертная оценка составляющих конкурентоспособности системы управления объекта исследования;

6. Определение обобщающих показателей по каждому критерию в динамике;

7. Определение комплексного показателя конкурентоспособности системы управления по выделенным аспектам в динамике;

8. Построение профиля конкурентоспособности объекта исследования в динамике;

9. Построение многоугольника конкурентоспособности системы управления в динамике.

Анализ внутренней и внешней среды. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия (СТЭП-факторы) содержит в себе возможности и угрозы для развития предприятия. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. [18]

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

2.1) СТЭП - анализ позволяет провести анализ влияния факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия с помощью экспертных оценок и построения поля сил Левина.

2.2) Метод SWOT - анализа (название образовано от первых букв английских слов, означающих в переводе Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы).

По методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по указанным четырем составляющим, с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних или внутренних факторов. Суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы. В результате появляется картина соотношения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которая подсказывает, как следует изменить ситуацию, чтобы развитие было успешным. Это первый этап SWOT-анализа. [18]

На втором этапе необходимо провести сравнительный анализ сильных сторон и благоприятных возможностей, который должен показать, как использовать сильные стороны. Вместе с тем надо проанализировать и слабые стороны относительно существующих опасностей, чтобы определить степень вероятности кризиса. Конечно, полезно сравнить сильные стороны и существующие опасности. Ведь сильные стороны можно использовать не только в целях развития, но и для предотвращения опасностей.

Экономический анализ включает оценку динамики основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также позволяет сделать заключение о конкурентоспособности фирмы.

Результатом исследования системы управления вышеуказанными методами будет являться составление матрицы взаимодействия элементов и методов исследования системы управления.

Вывод по первой главе

 

Таким образом, подводя итоги к первой главе настоящей курсовой работы, следует сделать следующие основные выводы.

Система управления состоит из следующих элементов: механизм управления, структура управления, процесс управления, механизм развития, искусство управленческой деятельности.

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.