Разработка методики анализа организационной структуры предприятия сферы услуг

 

Таким образом, в результате введения проекта по совершенствованию существующей организационной структуры ООО «Partner-Сибирь» мы наблюдаем рост итогового показателя эффективности на 5,8 балла, что является существенным улучшением в работе организации.

Благодаря проводимым проектам мы надеемся получить персонал, более заинтересованный в своей работе и в личном повышении собственного уровня продаж, более лояльный к своей организации, с интересом работающий и смотрящий в будущее. Это будет очень большим достижением для ООО «Partner-Сибирь», поскольку конкурентоспособный персонал очень большое значение будет иметь на фоне современного мирового кризиса.

 

Заключение

 

Система управления состоит из следующих элементов: механизм управления, структура управления, процесс управления, механизм развития, искусство управленческой деятельности.

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Имея тесные связи с ведущими европейскими производителями крепежа, и являясь официальным представителем компании «Партнер» (г. Санкт-Петербург) на территории Сибири, ООО «Партнер-Сибирь» предлагает высококачественный крепеж фирм «Sormat», «Ferrometal», «Certex». 

Помимо крепежных изделий, в ассортименте компании широко представлены серии профессионального и полупрофессионального ручного и электроинструмента, пены, герметики, лестницы, стремянки, средства защиты труда и многое другое.

Угрозами внешней среды является слишком большая дифференциация доходов населения и большое количество прямых конкурентов компании. Ценовая политика ООО «Partner-Сибирь» рассчитана на потребителей с высокими и средними доходами, однако большая часть населения по реальным доходам относиться к людям с низким заработком. И поэтому основная часть целевой аудитории выпадает из числа потребителей.

Компания «Partner-Сибирь» сотрудничает с надежными партнерами на рынке лакокрасочных, строительных материалов, крепежного инструмента взаимовыгодные отношения с которыми проверены временем.

Основные потребители продукции предприятия – Красноярский край, Иркутская, Кемеровская области, Хакасия, республика Саха (Якутия). Среди наиболее активных партнеров можно выделить: ООО «Нижнее-Ленское» объемы продаж  5933 тыс.руб.; ООО «Атлас» объемы продаж 1829 тыс.руб.; ООО «Партнер» объемы продаж 1633 тыс.руб.; ООО «Огнезащита плюс» объемы продаж 1384 тыс.руб.; ООО «Машзавод» объемы продаж1333 тыс.руб.; ООО «Вертикаль» объемы продаж 1330 тыс.руб.; ООО «Геокомп» объемы продаж 1090 тыс.руб.

Как следует из данной таблицы, ООО «Partner-Сибирь» уступает своему конкуренту 100 баллов. Предприятие хуже конкурента в отношении всех рассматриваемых характеристик. Таким образом, выявляются недостатки предприятия, которым следует уделить внимание при разработке стратегии для обеспечения ее конкурентоспособности.

Рынок государственного регулирования особых угроз для организации не несет, так как государственные органы власти не устанавливают цену на данный вид услуги.

На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре ООО «Partner-Сибирь»:

1. Плохое моральное стимулирование  и слабая мотивация. Работники  организации не заинтересованы в достижении высоких результатов фирмы. Порой некоторые не знают, что необходимо сделать для достижения результата, и что от них требует руководство;

2. Запоздалые несвоевременные решения. Данная проблема связана с  загруженностью тех, кто принимает решения. Все обязанности управленческой деятельности сконцентрированы в одних руках. Этот факт сильно влияет и на качество принимаемых решений;

3. К тому же в организации  имеют место быть заметные  конфликты;

4. Значительная доля работников  приходиться на административно-управленческий персонал. Данная ситуация расценивается как нерациональная и неэффективная, особенно при данном виде деятельности организации.

ООО «Partner-Сибирь» присуща смешанная культура, так как бальные оценки различаются несущественно, однако доминирует все же культура роли. Основными факторами, оказывающими влияние на культуру предприятия, являются история и собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение и люди.

Можно предложить разработать для предприятия новое штатное расписание, которое бы более четко и информативно отражало функции и обязанности работников всех подразделений предприятия ООО «Partner-Сибирь».

Для закрепления результата от оптимизации организационной структуры предприятия необходимо на предприятии провести на предприятии еще ряд мероприятий в направлении, которое помогло бы закрепить улучшения от разработанного проекта.

Для данного предприятия в условиях надвигающегося финансового кризиса будет выгодным реализация следующей задачи – улучшение на предприятии мероприятий по развитию персонала на основании повышения эффективности обучения, поскольку это позволит повысить производительность труда. Необходимость данных мероприятий объясняют следующие факты:

1. В данной организации очень  низкий уровень профессиональной квалификации у работников торгово-оперативного персонала.

2. В настоящее время полностью  отсутствует какая-либо система  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации персонала ООО «Partner-Сибирь».

Для решения данной проблемы мы бы хотели предложить разработанные нами мероприятия по совершенствованию системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ООО «Partner-Сибирь».

Осуществление выбранной стратегии будет осуществляться в течение 12 месяцев. Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.

В результате введения проекта по совершенствованию существующей организационной структуры ООО «Partner-Сибирь» мы наблюдаем рост итогового показателя эффективности на 5,8 балла, что является существенным улучшением в работе организации.

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Авдулова Т. П. Психологические основы менеджмента / Т. П. Авдулова. – М. : ЛИБЕРЕЯ-БИБИНФОРМ, 2009. – 150 с.
2. Антикризисное управление : Общие основы и особенности России : учеб. пособие / под ред. И. К. Ларионова. – М. : Дашков и К, 2011. – 248 с.
3. Антикризисное управление : учебник для вузов / Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. Валовой и др. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 431 с. 
4. Антикризисное управление : учебник для вузов/ Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. Валовой др. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 432 с.
5. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. пособие / В. Г. Балашов, В. В. Григорьев, В. И. Гусев др. – М. : Дело, 2011. – 840 с.
6. Афанасьев Г. Crisis management : краткий курс / Г. Афанасьев // Консультант директора. – 2008. – № 20. – С. 27-30.
7. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента : учеб. пособие для средних специальных заведений / И. Т. Балабанов. – 3-е изд., доп. и перераб. – М. : Финансы и статистика, 2009. – 528 с.
8. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент : учебник для вузов / Л. Е. Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 240 с.
9. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента : в 2 т. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев : Эльга; Ника-Центр, 2010.
10. Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование : учебник / В. В. Бочаров. – СПб. : Питер, 2011. – 368 с.
11. Бочаров В. В. Современный финансовый менеджмент / В. В. Бочаров. – СПб. : Питер, 2011.
12. Бригхем Ю. Финансовый менеджмент / Ю.Бригхем, Л. Гапенски. - СПб.: Экономическая школа, 2009. – 387c.
13. Быкова Е. В. Финансовый  менеджмент/ Е.В. Быкова -  М.: РЭА им.Г. В. Плеханова, 2010 – 299с.
14. Введение в специальность «Антикризисное управление» : учеб. пособие / Е. В. Новоселов, В. Романчин, А. Тарапанов и др. – М. : Дело, 2011. – 176 с.
15. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Градарика, 2008. – 296 с.
16. Воронина В. М. Заглядывая внутрь, не забудь оглянуться : SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. М. Воронина, Д. В. Кокорев // Российское предпринимательство. – 2009. – № 8. – С. 23-29.
17. Гончаров В. И. Менеджмент : учеб. пособие / В. И. Гончаров. – Минск :  Мисанта, 2011. – 623 с.
18. Грушенко В.И. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления//Менеджмент в России и за рубежом – 2011 - № 1
19. Гурков И. Кадровая составляющая антикризисного менеджмента: обобщение опыта руководителей предприятий / И. Гурков, В. Тубалов // Управление персоналом. – 2011. – № 12. – С. 42-45.
20. Дюжилова О. М. Мониторинг как инструмент антикризисного управления предприятием / О. М. Дюжилова // Управленческий учет. – 2010. – № 6. –  С. 26-33.
21. Дюжилова О. М. Формирование антикризисной стратегии организации /О. М. Дюжилова // Экономика образования. – 2011. – № 5. – С. 96-116.
22. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. – 2009. – № 12. – С. 40-41.
23. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. – 2008. – № 4. – С. 42-43.
24. Климова Н.С., Смирнова Г.А. Направления развития организационных структур управления в предпринимательской деятельности в современных условиях. Сборник статей VI Международной научно-практической конференции. - Пенза: РИО ПГСХА, 2008, с. 80-83
25. Климова Н.С., Смирнова Г.А. Аудит системы управления предприятия. Международная научно-практическая конференция. Сб.научн. Ст. - Пенза: РИО ПГСХА, 2009, с. 155-157
26. Климова Н.С., Смирнова Г.А. Программа мероприятий по повышению эффективности функционирования организационной структуры управления. Сборник статей VII Международной научно-практической конференции. - Пенза: РИО ПГСХА, 2009, с. 107-109
27. Климова Н.С., Смирнова Г.А. Пути решения проблем, сопутствующих организационным изменениям на промышленных предприятиях. Вестник ИНЖЭКОНА. Сб.научн. ст.- СПБ: РИО ИНЖЭКОНА, 2010, -№1 (36). с. 340-343
28. Климова Н.С., Смирнова Г.А. Организационный аудит как инструмент повышения эффективности работы предприятия. Вестник ИНЖЭКОНА. Сб.научн. ст. - СПБ: РИО ИНЖЭКОНА, 2010, с. 339-342
29. Кононова Д. Е. Корпоративный менеджмент : справочник для профессионалов / Д. Е. Кононова; под ред. И. И. Мазур. – М. : Высш. шк., 2008. – 1077 с.
30. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов / М.И. Круглов. – М.: Русская Деловая Литература, 2008. – 768 с.
31. Меринов А. Инвестиционная стратегия антикризисного менеджмента / А. Меринов // Консультант директора. – 2012. – № 4. – С. 16-21.
32. Молев Е. Испытание кризисом, или неудача как источник информации / Е. Молев // Управление персоналом. – 2009. – № 4. – С. 60-62.
33. Незамайкин В. Н. Финансы организаций : менеджмент и анализ: учеб. пособие / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. – М. : Эксмо, 2009. – 511с.
34. Репутация компании на современном рынке / Д. Е. Кононова // Менеджмент в России и за рубежом. – 20 12. – № 1. – С. 77-85.
35. Соловьева Н. А. Анализ наличия и размещения финансовых ресурсов: текст лекции / Н. А. Соловьева; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2001.-40 с.
36. Соловьева Н.А. Анализ финансового состояния коммерческих организаций: учеб. Пособие/ Н.А. Соловьева, Т.А. Цыркунова; КГТЭИ – Красноярск, 2004. – 104с.
37. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Знание , ГУЭФ, 2011. – 200 с.
38. Томпсон А.А., Стрикленд С. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: ЮНИТИ, 2008 – 382 с.
39. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ хозяйственной деятельности предприятия / Т.У. Турманидзе – М.: РДЛ, 2006 – 159с.
40. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 5-у изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2007. – 448 с.

 

 

 

 

Приложение А

Анализ структурных недостатков в  ООО «Partner-Сибирь»

Симптомы структурных недостатков	Ваша организация
	Да	Нет
1) Заметно ли Вам плохое моральное  состояние и слабая мотивация? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах:    Кажутся ли Вам решения не последовательными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями? Понимают ли сотрудники, чего от них  хотят и каким образом может быть определен их вклад? Могут ли являться отдельные работники объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов? Есть ли сотрудники, имеющие слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим?	1   3     5     3	4   5     0     4
2) Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недостаточно  качественным? Если да, то возможные  причины этого предлагаются в  следующих вопросах: Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии)? Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих структурных подразделениях организации из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности? Перегружены ли сотрудники, которые принимают решения, из-за того, что они не способны передать другим часть своих полномочий?	2         1	3         4
3) Верно ли, что у вас нет  адекватных процедур для оценки  результатов решений, принятых в  прошлом  подобных тем, которые принимаются сейчас? Имеют ли место  заметные конфликты и недостаточность координации? Если да, то возможные причины, связанные со структурой, предлагаются в следующих вопросах: Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников конфликтные цели, не связанные  с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов? Были ли упущены возможности координации деятельности определённых групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи? Участвуют ли сотрудники, выполняющие производственную работу, в планировании?	1     2       1	4     3       4
4) Возрастают ли расходы (независимо  от инфляции), особенно в административной  сфере? Возможные причины, связанные  со структурой: Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много «вождей» по сравнению с числом «индейцев»? Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата? Считаете ли Вы, что организация не реагирует новаторски на изменение обстоятельств? Возможно, причины этого связаны со структурой? Есть ли у вас специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям? Является ли поддержка вышестоящими органами нововведений и планирования изменений достаточной? Имеет ли место недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)?	0       1     5     0   1       0	5       4     0     5   4       5

 

 

Приложение Б

Анкета определения типа организационной культуры

	Средняя оценка в баллах
Хороший начальник: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.	3,8     3,2     1,8   1,2
Хороший подчиненный: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.  Желает внести свой вклад  в решение задачи, выдвигает идеи и предположения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет побуждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.	3,3   1,3     2,8     2,5
Хороший член организации прежде всего выполняет Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы.	3   4   1,3 1,7
Люди, которые преуспевают в организации Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.	3,5   1,4 3,5   1,8
Отношение организации к сотруднику Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.	1   3,7   2 3,3
Сотрудниками управляют и на них влияют Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей  и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.	4   2     1,8   2,2
Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям. Основание для постановки задачи: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.	3,2 3 2,8   1   2,8   1,7 1,5   2,3
Работа совершается из-за: Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.	4   2,8   2,2   1
Люди работают вместе, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество стимулирует и вызывает на соревнование.	3 1,5 2,3 1,8
Соперничество За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам.	3,3 2,2 2,8 1,7
Конфликт Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.	1,8   1,3 3   3,5
Решения Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.	2,7 3,2 3,2   1
Соответствующее управление и информационная структура: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз, информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются сверху; власть и ответственность ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов, необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.	4         2             2,7         1,3
На окружение реагируют так, словно это Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Упорядоченная и  рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Комплекс потенциальных опасностей и помощи.	2,7   2,7   1,5 2,8