Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от уровня текущих и перспективных задач организации. Эти приоритеты должны быть результатом осознанного выбора руководства.

Роль и  место корпоративного тренинга, его  подготовка и проведение отражают общий  подход к задачам обучения в организации  — поддерживающую или инновационную  направленность обучения.

В организациях, функционирующих и развивающихся  в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет  поддерживающий характер, направлен  на повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности  организации в управлении результативностью.

В условиях организационных изменений корпоративный  тренинг служит инструментом преобразований, направлен на развитие организации, обслуживает потребности организации  в управлении изменениями.

Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет  инновационный характер. Его нужно  использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта —  как сотрудников, так и организации  в целом.

Выделяют  три типа корпоративных программ обучения:

-адаптационные, связанные с введением сотрудников в компанию или в должность;

-компенсационные, цель которых - ликвидировать «зазор» между требованиями к сотрудникам и их знаниями и навыками;

-симптоматические, предполагающие наличие конкретной проблемы, которую надо срочно решить.

Сегодня компании отдают предпочтение компенсационным  тренингам, которые являются своеобразной профилактикой возникновения проблем  и, как правило, гораздо лучше  встраиваются в систему работы с  персоналом (мотивация, карьерный рост и т. д.).

         Рассмотрим  функции тренингов.

Выделяют несколько функций корпоративных тренингов:

1) приобретение  дополнительных знаний и навыков; 

2) работа  с проблемными местами и их  коррекция; 

3) укрепление  связей внутри коллектива и  формирование организационного  поведения сотрудников; 

4) мотивационная  функция. 

Первая функция заключается в повышении навыков и умений. Заказ тренингов оправдан, если у компании мало менеджеров среднего и высшего звена и много специалистов. В этом случае время менеджера получается очень дорогим.

Вторая функция  всегда оправдана, но заказывать тренинг  стоит лишь после анализа слабых мест и проблем, которые испытывают сотрудники в работе.

Третьей функцией тренинга выделяют формирование организационного поведения и укрепление горизонтальных и вертикальных связей внутри коллектива и отделов. Это можно рассматривать как часть процесса формирования команды, что, в конечном счете, снижает транзакционные издержки при работе. Если в компании задаются вопросом построения команды, то проведение тренингов можно считать оправданным.

Мотивационная функция. В теории управления персоналом описан знаменитый опыт, суть которого состоит в следующем: исследователи изучали влияние освещённости помещения, цвета стен и других факторов на производительность труда работающих в помещении людей. В результате опыта действительно произошло резкое краткосрочное увеличение производительности, но не из-за какого-то определённого цвета стен, а потому, что рабочие подумали, что руководство начало о них заботиться. Когда руководитель предприятия посылает своих сотрудников на корпоративные тренинги, происходит нечто подобное: сотрудники расценивают это как знак внимания и заботы со стороны руководства. Однако эффект от этой функции тренингов измерить крайне трудно, поэтому заказывать тренинг только ради этого непозволительно дорого.

В связи с  этим задачей является не только подобрать  нужный для руководителей тренинг, но и сделать так, чтобы он принёс пользу, а не стал ненужными затратами.

 

         1.5 Современные методы подготовки руководителей

            Одним из способов исключения страха неудач у топ-менеджера является программа занятий «один на один». Преимущество такого подхода заключается в большей гибкости, чем при традиционном обучении, да и руководитель получает возможность спокойно обсуждать свои проблемы. Иногда менеджеры высшего звена не желают публично признавать наличие сложностей или неуверенности, а коучинг избавляет их от такой проблемы.

Топ-менеджеры  предпочитают индивидуальные занятия  еще и по той причине, что они  не отнимают много времени – «учитель»  и «ученик» обычно встречаются на пару часов раз в месяц. А HR-отделам  остается лишь скоординировать графики  двух людей. Попытка совместить обучение четырех-пяти членов совета директоров в один день может превратиться в  кошмар.

Еще одно преимущество коучинга - возможность развить дополнительные коммуникативные навыки. Для человека, который строит свою карьеру, эти  навыки не так важны. Однако на самой  вершине, по моим оценкам, 30% успеха

зависит от знаний и 70% - от умения внушить  окружающим свое видение ситуации и  заставить их проникнуться вашими идеями.

Тем не менее, одного только коучинга вряд ли будет  достаточно для поддержания менеджеров-руководителей  в форме.

Многие исследователи  рекомендуют давать топ-менеджерам возможность получить практический опыт работы на других должностях и  в других отделах компании – это  отличный способ быстро обрасти новыми знаниями и навыками. Смена вида деятельности в процессе таких командировок позволяет людям приложить свои знания в новой для них среде, выйти за рамки привычной структуры, но при этом остаться в компании. По этой же причине крайне полезны  поездки в зарубежные отделения.

Если вариант  с командировками сработает, можно  придумать разумную схему ротации  для менеджеров высшего звена, согласно которой они будут меняться местами  на срок от нескольких недель до нескольких месяцев. Опыт показывает, что такой  подход провоцирует инновации, ведь людям приходится решать проблемы, взглянув на них в совершенно новом  ракурсе. Только процесс этот должен быть очень хорошо продуман.

Большинство специалистов признают коучинг и  ротацию топ-менеджеров великолепными  средствами обучения, но для достижения максимального результата их следует  обязательно сочетать с традиционными  программами. При этом у эйчаров  есть еще одна головная боль – как  составить программу обучения, которая  оказалась бы достаточно сложной  и интересной для руководителей  высшего звена. Любые обучающие  мероприятия на таком уровне следует  оговаривать заранее, потому что  общих курсов, интересных топам, просто не существует. При подборе программы  обучения следует останавливаться  только на той, что точно соответствует  насущным потребностям руководителя. Топ-менеджеров не интересуют общие  сведения, им нужна конкретная информация, которую можно тут же применить  на практике.

Многие обучающие  курсы для руководства построены  на анализе практических примеров –  в этом случае топ-менеджеры других компаний рассказывают о своем прошлом  опыте или о проблемах, с которыми им приходилось сталкиваться. Однако можно быть уверенным, что подобные методы находят все меньше отклика  у его клиентов. Анализ кейса дает эффект только в случае, если его  автор работает в той же сфере, что и вы, или рассказывает о  решении задачи, которая полностью  аналогична вашей.

Постепенно  набирает популярность моделирование  ситуаций. Небольшой группе руководителей  самого высокого ранга выдается информационный пакет о конкретной ситуации, разъясняется суть проблемы и предлагается представить  варианты ее решения. Подобный подход пробуждает соревновательный инстинкт.

По окончании  любого курса важно организовать четкую обратную связь. Поскольку руководители, как правило, ориентированы на результат  и к тому же конкурируют между  собой, им, естественно, захочется узнать, насколько хорошо они себя показали.

Рассмотрим  в качестве примера ситуацию в  компании Hewlett-Packard. В компании решили пойти по нестандартному пути обучения топ-менеджеров, полагая, что так  удастся добиться лучших результатов. Высшее руководство посещает и «традиционные» курсы, посвященные узким вопросам типа закона Сарбейнса-Оксли, но в основном используются альтернативные методы.

Одна из новейших программ компании построена по схеме  «лидеры - лидерам», в рамках которой  топ-менеджеры компании проводят для  своих коллег обучающие семинары. Суть в том, что, во-первых, люди часто  усваивают информацию, только когда  пытаются донести ее до кого-то еще. Во-вторых, необходимость выступать  в роли учителей развивает у менеджеров навыки коммуникации и совместной работы.

HP также взяла  на вооружение принцип ротации,  позволяя своим сотрудникам получить  практический опыт работы в  других подразделениях внутри  компании, иногда даже с командировками  в другие страны.

И, наконец, начальники регулярно встречаются  за ланчем с небольшой группой  коллег, которые занимают похожие  должности в других отделах компании. В течение полутора часов, пока длится обед, один из менеджеров получает возможность  рассказать о некой проблеме или  задаче, а остальные должны предлагать советы по ее решению. Идея замечательная, ведь участники мероприятия получают мгновенный результат сразу по окончании  встречи. Они решают реальные проблемы или, по крайней мере, учатся на чужом  примере.

Таким образом, можно сказать, что создание эффективной  системы обучения и развития топ-менеджмента  может стать очень сложной  задачей, у которой нет универсального решения, но сдаваться нельзя ни в  коем случае.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         2 Объекты и методы исследования

 

2.1 Объект исследования

Объект исследования – процесс лидерства и менеджмента.

Лидерство — это процесс преимущественно  несилового воздействия в направлении  достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно  строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный».

Менеджмент означает разработку (моделирование), создание и максимально эффективное использование (управление) социально-экономических систем. Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Связующими  процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией  между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения  могут быть ошибочными. Процесс принятия решений - это выбор альтернативы. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений: при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач; при осуществлении функции организации: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Объектом  практики является Ресторан «Турист» - это объект общественного питания, который реализует продукцию  собственного производства и покупные товары в сочетании с организацией досуга потребителей. Оплата отпущенной продукции производится как за наличный, так и безналичный расчет, при обслуживании массовых мероприятий.