Разработка мероприятия по повышению и развитию лидерских качеств у руководителя

Конфликты и  проявления индивидуальных мотивов  подводят членов группы к пониманию  важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой  деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой  деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Внимание  группы постепенно переключается с  проблем групповой динамики на проблемы выполнения задания. В этой связи  перед формальным лидером возникают  следующие задачи:

• обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;
• мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;
• уточнение задач и заданий;
• подчеркивание статуса группы и ее членов;
• развитие мотивации к достижениям;
• поощрение инновации и самостоятельности;
• поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

Лидерство в  условиях групповой динамики и его  эффективность определяется способностями  лидера воспринять и удовлетворить  специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль  воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться  и выполнить задание. Эффективная  групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания.

Даже небольшой  опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два  разных типа подчиненных:

• подчиненных, ориентированных на цель;
• подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером  прояснить конечную цель, свои ресурсы  и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право  самостоятельно доработать план мероприятий  по выполнению задания. Он с энтузиазмом  принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как  агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную  инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся  правилах и процедурах.

Карьера лидера зависит не только от общих условий, но и от его личных

качеств.  Его успех возможен при осуществлении ряда  функций. 

Конструктивная  функция - выражение интересов общества в конкретной программе.  Она должна быть ориентирована на удовлетворение интересов всех или деятельного большинства общества,  притязаний   возможно  большего числа людей и групп,  но  при условии,  что они не будут ущемлять интересы других слоев общества.  Эта идеальная установка на  практике  редко может быть  осуществлена,  особенно полностью,  без исключений.  Но сама по себе она - условие лидерства и его успеха.  Немало  реформ  и революций окончилось  неудачей  из-за  отсутствия  своевременных, ясных и продуманных, понятных обществу и доступных для выполнения политических программ.

Организационная функция  включает  создание   кадров   и   системы управления,    сплочение   сторонников,   планирование   политических процессов и действий,  практических  аспектов  политической  работы.  Лидер формирует аппарат,  распределяет  в нем обязанности,  создает условия для воспитания,  выдвижения  и назначения   руководителей,  контролирует  и регулирует  отношения между ними,  ориентирует их на  компромисс или на решительное изменение политики и замену руководства и др.

Координационная функция - согласование действий институтов власти, учреждений, направлений их деятельности.  Лидер должен приводить их  решения и политический выбор в соответствие с общественным мнением, с принятой в обществе системой ценностей.

Интегративная функция - сплочение единомышленников,  окружения, общества вокруг программы лидера.

Таким образом, лидерство необходимо для того, чтобы превратить группу людей в  команду и превращения их силу, которая является устойчивым конкурентным преимуществом. Лидеры знают, как сделать так, чтобы люди начали работать сообща, и как их мотивировать, чтобы они старались полностью раскрыть свои способности. Лидеры также знают, как уравновешивать индивидуальные устремления членов команды с нацеленностью на создание синергии – общего результата, который намного превышает сумму индивидуальных вкладов членов команды. Эффективный лидер добивается от работников того, чтобы они в первую очередь стремились к достижению наивысшего группового результата, а не личного.

1.4 Понятие и сущность корпоративных тренингов. Их виды и функции

Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения  по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние  годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и  интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В  последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных  компанией Хагберг консалтинг Групп, успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

 Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы — бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации.  В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — от одного до пяти дней, а чаще — два-три дня.

Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:

1.анализ потребностей организации в тренинге;

2.разработку тренингового предложения;

3.создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;

4.проведение обучения;

5.оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.

         Рассмотри  виды и уровень тренингов.

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее  для работы, и не ищут строгой  классификации. Назовем некоторые  варианты того, как выделяют виды тренингов  в организациях.

Самый распространенный способ разделять тренинги – по их тематике. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Типичное разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

Следующий подход к делению тренингов встречается  гораздо реже двух предыдущих. Он состоит  в том, чтобы выделить уровень  проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

Ситуативный (индивидуальный) уровень относится  к тем потребностям, которые связаны  с навыками конкретных сотрудников  или менеджеров организации. Для  решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень  относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны  со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический  уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются навыками отдельных сотрудников, взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, её положению в социально-экономической среде. Например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика  тренингов, уровень сотрудников, для  которых они предназначены, и  уровень потребностей организации  связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной  момент — потребности организации.