Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в условиях реструктуризации

5. Разработана  программа обучения сотрудников до конца года.

         В результате того, что сотрудники  наделены новым функционалом, встала  острая необходимость проведения  обучения. По результатам вышеизложенной  оценки были выявлены основные  пробелы, как и ожидалось, были  в области планирования и целеполагания, определились проблемы  с определением приоритетов в работе, трудности по работе с «трудными» клиентами, работой с возражениями. Появилась потребность обучения сотрудников основам маркетинга и управленческих навыков. На основании этого была разработана программа обучения и утвержден бюджет – в приложении К. Также с целью повышения эффективности работы менеджеров и др. сотрудников бизнеса, была использована техника проведения совещаний. Сущность, которой сводится к тому, что в начале рабочего дня проводится десятиминутное совещание, где все сотрудники излагают свои рабочие планы на день. Данные планы должны быть изложены не как набор функций и мероприятий, а как цели, которые необходимо достичь в ходе рабочего дня.  Обязательно акцентируется внимание на то, приведут ли их действия к достижению общих целей бизнеса и на расстановку приоритетов по степени важности. Затем в конце рабочего дня проводится также десятиминутное совещание, на котором сопоставляются планируемые и фактические показатели и делаются соответствующие выводы.

6. Разработана новая система оплаты труда.

Основными предпосылками для пересмотра системы  оплаты труда были:

• сложная в восприятии прежняя система,
• новый статус сотрудников отдела,
• не мотивирующая на достижения поставленных целей,
• приведение заработных плат в соответствие со средними по городу в аналогичных должностях.

         Поэтому при разработке системы  оплаты труда для менеджеров  по продажам мы руководствовались  целями, поставленными перед торговым  бизнесом. Т.е. заработную плату необходимо было привязать к увеличению маржинальной прибыли и наращиванию клиентской базы.

Для всего  состава отдела торговли была пересмотрена окладная часть в сторону увеличения, а премиальная часть менеджеров по продажам стала составлять 5 % от маржинальной прибыли (личных продаж). Для стимулирования расширения клиентской базы за каждого нового клиента единовременно выплачивалась одна тысяча рублей при условии, что данный клиент приобрел товара на сумму не менее 15000 рублей. Данная система была утверждена руководством и вступила в силу с 1 июня 2009 года.

7. На основе ССП разработаны показатели эффективности труда каждого сотрудника торгового бизнеса.

         В ходе сессии стратегического  планирования были разработаны  стратегические цели, и на основе них показатели в соответствующих областях. Это было сделано с целью донесения до сотрудников системы целей и фокусирования внимания на собственных достижениях. Показатели были распределены по сотрудникам отдела, непосредственно влияющих на данный показатель – в приложении К. Для удобства восприятия и заполнения показателей была разработана специальная таблица с «личными» показателями для каждого сотрудника  торгового бизнеса и выдана на руки. Сотрудники ежедневно отмечают показатели в  данных таблицах и видят динамику своей работы. На первых порах планируется проводить мониторинг этих показателей каждые десять дней. По результатам мониторинга можно своевременно разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению деятельности сотрудников отдела.

Результат проведенных мероприятий показан в таблице 3.1

         В дальнейшем планируется провести  работу по организации внутрифирменного  обучения, оптимизации существующих  бизнес-процессов, ввести систему  несоответствий, а для облегчения  функций контроля регламентировать определенную деятельность сотрудников и внедрение информационных технологий.

Таблица 3.1 – Мероприятия направленные на снижение сопротивления изменениям и повышению эффективности работы сотрудников 

Продолжение таблицы 3.1 

Продолжение таблицы 3.1 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

         Принятие решения о начале  реструктуризации обусловливали  следующие предпосылки: внешние  - это невозможность конкурирования  на рынке, и внутренние это  спад объемов продаж, быстрое снижение экономических показателей.

В результате комплексной диагностики торгового  бизнеса выявились основные причины, приведшие бизнес к критическому состоянию, - это

1. Несовершенная система управления.
2. Ставились только финансовые цели, не было системы целей.
3. Отсутствие маркетинговой стратегии,
4. Происходил отток денежных средств,
5. Недостаточная компетенция персонала,
6. Неэффективности бизнес-процессов и внутренних коммуникаций
7. Несовершенная система стимулирования персонала,
8. Анализ деятельности  был основан только на финансовых показателях.

         На сессии стратегического планирования  с целью выведения бизнеса  на уровень прибыльности, а также  для согласования целей деятельности  и контроля за их достижением  нами была разработана стратегическая карта и система сбалансированных показателей. Наряду с целями в области финансов были поставлены цели в области отношений с потребителями, внутренних бизнес-процессах и в области управления персоналом. Новая стратегия развития бизнеса, заключалась в сокращении деятельности, вывода с рынка не пользующихся спросом  товарных групп, ликвидации розничной торговой сети, сосредоточение деятельности и укрепление позиций на рынке с теми товарными группами, которые имеют спрос, а также минимизации затрат.

        В связи перед отделом управления персоналом были поставлены следующие цели:

1. Снизить сопротивления изменениям со стороны сотрудников;
2. Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников.

В связи  с этим были проведены следующие  мероприятия:

1. Сформирована команда для реализации основных целей реструктуризации;
2. Разработаны рекомендации для руководителей по снижению сопротивлений изменениям;
3. Проведен кадровый аудит;
4. Произведено высвобождение персонала;
5. Сформирована новую организационная структура;
6. Разработана программа обучения персонала;
7. Разработана и внедрена новая система оплаты труда;
9. Разработаны показатели эффективности деятельности сотрудников.

         В результате проведенных мероприятий  уже наметилась положительная  тенденция к повышению эффективности деятельности сотрудников. Сотрудники приняли на себя ответственность, начали планировать и расставлять приоритеты в работе, повысилась самоорганизованность и инициативность, наметился рост отдельных показателей.

         В дальнейшем планируется провести работу по организации внутрифирменного обучения, оптимизации существующих бизнес-процессов, ввести систему несоответствий, а для облегчения функций контроля регламентировать определенную деятельность сотрудников и внедрить информационные технологии.