Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в условиях реструктуризации

         В процесс реорганизации предприятия оказываются втянутыми все сотрудники организации, происходят существенные изменения в привычной деятельности, повышаются требования к эффективности и качеству выполняемой работы и, несомненно, все эти изменения сопровождается таким явлением как сопротивление изменением со стороны персонала. Поэтому при проведении реструктуризации особое внимание уделяется работе с персоналом, для того чтобы сгладить сопротивления и процесс реструктуризации прошел успешно. Сопротивления изменениям будут неотъемлемой частью любого даже небольшого организационного изменения, и очень важно уметь управлять изменениями, иначе они могут перерасти в серьезные конфликтные ситуации, справиться с которыми намного сложнее. При анализе литературных источников [1 стр.86; 2 стр.383; 4 http://www.cis2000.ru 5 стр.201] авторы стандартно выделяют четыре метода управление сопротивлением. Сущность данных методов сводится к следующему:

         -принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы сопротивления со стороны персонала. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется. Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

       -метод адаптивных изменений дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде. В рамках данного подхода стратегические изменения происходят путем незначительных постепенных перемен в течение длительного времени.

       -управление кризисной ситуацией. Этот метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например изменения во внешней среде угрожают ее существованию. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

       - управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений. Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

А. Сидунова Г.И. в своей статье [4, http://www.cis2000.ru] добавляет еще один метод - «сочетание приемов».

         Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации.

          Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

         Сравнение рассмотренных выше  методов представлены в табл. 1.2

Таблица 1.2 - Сравнение методов преодоления  сопротивления  

         Неуместное и несвоевременное использование данных методов управления сопротивлением может стать причиной срыва стратегически важных организационных изменений.

         Так на этапе создания образа  «желаемого будущего» организации  решающим действием будет формирование  эффективной управленческой команды,  которая будет заниматься анализом сложившейся ситуации на предприятии и собственно ей будет отведена решающая роль на всех этапах реструктуризации. Далее целесообразно создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников, выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реструктуризации.

         На этапе планирования процесса  реструктуризации необходимо показать  сотрудникам пути перехода от  существующей ситуации к «желаемому  будущему». В рамках этого этапа  должно произойти: перераспределение  приоритетов в деятельности организации (выделение основных и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, а также кадровых программ обеспечения реструктуризации), далее, стратегический контроль должен быть направлен за перспективной, а не за прошлой деятельностью, и конечно программа проведения реструктуризации.

         Далее наступает этап организационных изменений. Здесь очень важно выделить среди сотрудников тех, кто способен активно включиться в реструктуризацию, и тех сотрудников, кто оказывает наибольшее сопротивление. Особое внимание надо уделить тому, чтобы оградить процессы стратегических изменений от конфликтов с текущими делами. Необходимо четко разделить ответственность за поддержание функционирования реструктуризации, дополнительно финансировать внедрение изменений отдельно от репродуктивной части работы организации и разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

         На четвертом этапе – «поддержки реструктуризации», необходимо включать в данный процесс как можно больше работников. Это можно сделать следующим образом: наладить обучение сотрудников, постоянно информировать сотрудников о происходящих изменениях, контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей, обеспечить управленцам возможность принятия решений по вопросам , относящимся к их непосредственной деятельности.

         На этапе мобилизации, когда  происходит переход  от активного внедрения к естественному проведению реструктуризации происходит мобилизация всего персонала на работу по - новому. Если остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы организации может такая кадровая как конкурс на замещение должностей.

         И шестой этап – это этап  обновления, когда организация уже  достигла поставленных целей  и существует с новым сформулированным  видением.

         Таким образом, можно сделать вывод, что при принятии решения о начале реструктуризации необходимо учитывать, что кадровый  потенциал предприятия является главным фактором для достижения успеха при проведении реструктуризации.  Только от того насколько эффективно будет построена работа с персоналом, будет зависеть успех всех организационных изменений и преобразований.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА  ТОРГОВОГО БИЗНЕСА  ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ  «РЕМСТРОЙ» 

  2.1 Анализ результатов  деятельности торгового  бизнеса 

       Группа предприятий «Ремстрой» представляет собой ряд предприятий объединенных под единой торговой маркой. Группа работает в строительном секторе и в настоящее время действует по трем основным направлениям:

• ремонтно-строительный бизнес-производство всех видов ремонтных и отделочных работ, проектные работы, малоэтажное строительство,
• Деревообрабатывающий бизнес – изготовление светопрозрачных конструкций,
• Торговый бизнес -  торговля отделочными материалами (кафельная плитка, напольные покрытия).

Организационная структура выглядит следующим образом: 

Вставить  оргструктуру

Рисунок 2.1 - Организационная структура ГП «Ремстрой»

        Как видно из организационной структуры   все направления деятельности рассматриваются как отдельные бизнесы, внутри которых есть своя самостоятельная структура не связанная со структурами других направлений. 

         В нашей работе мы будем  рассматривать только торговый  бизнес как кризисный бизнес, требующий проведения реструктуризации. Принятие решения о начале  реструктуризации обусловливали следующие предпосылки: внешние - это невозможность конкурирования на рынке, и внутренние это спад объемов продаж, быстрое снижение экономических показателей.

         После того как высшее управленческое  звено приняло решение о проведении  реструктуризации, был разработан проект реструктуризации, содержащий основные блоки: диагностика, разработка концепции реструктуризации (по результатам диагностики), разработка программы реструктуризации и реализация программы реструктуризации.

         В результате анализа деятельности торгового бизнеса включающего в себя ситуационный анализ (SWOT), финансово-экономический анализ, организационно -управленческий анализ и анализ кадрового потенциала, можно сделать следующие выводы.

Проведя мониторинг по каждому из четырех разделов матрицы SWOT-анализа – в приложении А, можно с определенность сказать, что наиболее существенными слабыми сторонами являются следующие:

• недостаток  оборотных средств для получения  целевых показателей

• отсутствие  как имиджевой, так и целевой  рекламы
• недостаточный складской запас по ассортименту и по количеству
• узкая товарная специализация

Существенные  сильные стороны:

• выгодное географическое расположение центр-офис-склад
• возможность отсрочек платежа за поставку товара
• прямые поставки от производителя
• возможность отсрочек платежа за поставку товара

Существенной  возможностью стал фактор сезонности, и появление на рынке новых  продуктов. Наибольшей внешней угрозой  будет потеря поставщиков или условий поставок и ужесточение условий получения кредитов.

       В результате полученных данных  можно принять соответствующие  планы действий: например, план по  использованию внутренних преимуществ  компании и ее положения на  рынке или план по нейтрализации  слабых мест работы бизнеса  и ухода от внешних угроз, - а затем совершить по этим планам «полный управленческий цикл - реорганизация, учет, контроль, координирование, регулирование» - [8 стр.139].

        По результатам финансово-экономического анализа можно сделать следующие выводы:  убытки торгового бизнеса «съедают» корпоративное финансирование (сначала года финансовый результат составил убыток  -1.063 млн.руб. при объеме выручки 5.567 млн.руб.), неэффективное управление запасами привело, к накапливанию огромного объема неликвидов, а для того чтобы достичь нулевого уровня безубыточности до конца года необходимо увеличить выручку на 50%. На рисунке 2.2 показана динамика продаж за год с июня 2008 года по май 2009 год.