Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в условиях реструктуризации

Вставить  диаграмму 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Рисунок 2.2 - Динамика продаж

 

         Организационно-управленческий анализ проводился в несколько этапов:

• установление рабочих отношений,
• сбор необходимой информации, через изучение внутренней документации, интервьюирование сотрудников и наблюдение,
• выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения,
• внутренних коммуникаций,
• моделирование и анализ существующей организационной структуры управления – в приложении Б.
• анализ существующих бизнес-процессов.

В результате  определилось наличие следующих  проблемных зон:

• наличие так называемых «совместителей», т.е. сотрудников других бизнесов, которые выполняли определенный объем работы в торговом бизнесе и получали за это  денежное вознаграждение. Это экономист, формировавший для торгового бизнеса два ежемесячных отчета и маркетолог, выполнявший изредка отдельные поручения и то не всегда в установленные сроки. Денежное вознаграждение за выполняемый объем работы был весьма завышен;
• отсутствие четких целей и различных сценариев (стратегии) развития бизнеса;
• недостаточно четко распределен функционал и зоны ответственности между сотрудниками;
• неэффективные коммуникации как внутри бизнеса, так и с другими бизнесами ГП «Ремстрой».
• Перегруженность руководителя торгового бизнеса вследствие того, что принятие всех управленческих решений замыкается на нем.
• недостаточное оснащение рабочих мест и неэффективная  организация труда.

         Анализ существующих  бизнес-процессов проводился следующим образом. Все бизнес-процессы были структурированы на виды:

• основной - оказывает существенное влияние на результат деятельности и добавляет ценность продукту (процесс продаж),
• вспомогательный – поставляет ресурсы для основного процесса и добавляет стоимость продукту,
• административный – охватывает всю организационную структуру, определяет инструменты и методики менеджмента.

Результаты анализа существующих бизнес-процессов сведены в таблицу 2.2 

Таблица 2.2 - Анализ существующих бизнес-процессов 

 
 
 
 
 
 

Продолжение таблицы 2.2

      
 

         В результате проведенной диагностики  можно сказать, что торговый  бизнес находится в кризисной  ситуации   и проведение реструктуризации  является единственной возможностью  для его «выживания». Главной  целью реструктуризации будет являться вывод торгового бизнеса на уровень безубыточности путем оптимизации процессов управления и внедрения регулярного менеджмента. Все мероприятия будут направлены на изменение стратегии бизнеса: на первом этапе - это стратегия сокращения деятельности, ликвидации невостребованных товарных групп и концентрации на пользующихся спросом, а также формировании мелкооптовых рыночных ниш и выведение на уровень прибыльности, а затем «наращивание оборотов» за счет выведения новых товарных групп и расширении рынков сбыта. 

2.2 Анализ кадрового  потенциала торгового бизнеса Группы Предприятий         

                                                   «Ремстрой»  

          Анализ кадрового потенциала  торгового бизнеса ГП «Ремстрой» заключался в следующем:

• Анализ способов привлечения и включения персонала в работу.
• Оценка сотрудников.
• Определение степени соответствия  удовлетворенности работой.
• Анализ форм оплаты труда и поощрения; удовлетворенности заработной платой.

- Анализ  потребности в обучении.

          Привлечение сотрудников в основном осуществлялась за счет средств массовой информации, через размещение рекламных модулей. Адаптационная программа – в приложении В. достаточно быстро помогала сотрудникам «втянуться» в работу, но по истечении некоторого времени вновь принятые сотрудники «теряли» энтузиазм и инициативность. Причинами этого могло быть следующее: несовершенность системы управления, проблемы в организации рабочего процесса, снижение экономических показателей и как следствие этого пессимистический настрой в коллективе. Но хочется отметить, что данная ситуация не повлияла на межличностные отношения сотрудников.

          В результате анализа документов по кадровому составу выявилось, что состав торгового бизнеса за последний год сменился на 80%. Причинами увольнений как выяснилось позже, было неудовлетворительная организация труда, и неудовлетворенность заработной платой, кроме того, сотрудники не видели перспектив (динамичное снижение экономических показателей) развития торгового бизнеса. 

         При анализе личных документов  изучалась личная анкета. Анализировался  уровень образования, и общий  стаж работы по специальности,  а также продолжительность работы  на нашем предприятии. В процессе  проведения собеседования ставилась  задача по выявлению личных достижений в процессе работы и наличии специальных знаний, необходимых для выполнения непосредственных функций. Основные характеристики персонала сведены в таблицу 2.3.  

Таблица 2.3. - Основные характеристики персонала

 
 
 
 
 
 
 

Продолжение таблицы 2.3

 

                  Для предотвращения всплеска сопротивлений было решено провести «тайную» оценку компетенций работников, основной целью которой было выявление наиболее перспективных и эффективных сотрудников, и высвобождение менее эффективных. Оценка основывалась на наблюдении и личных беседах, как с испытуемым, так с руководителем и его коллегами по работе. Также провели анализ динамики роста продаж у менеджеров по продажам. Кроме того в результате бесед выяснилось, что сотрудники торгового бизнеса представляют собой достаточно сплоченный коллектив; однако менеджеры по продажам имеют не достаточно хорошие знания о товарных группах, их технических характеристиках, и  технологиях продаж, но они достаточно хорошо ориентируются на рынке строительных отделочных материалов, знают основных конкурентов и могут сформулировать наши конкурентные преимущества. Так же в ходе бесед выявилось противоречие, заключающееся в том, что у сотрудников достаточно много идей по улучшению деятельности бизнеса, но они не выражают их открыто, обосновывая тем, что «все равно бесполезно», «мы много раз об этом говорили, нас никто не слушает». Основная причина в этом, по нашему мнению кроется в том, что за год сменилось три руководителя бизнесом.

         Для определения удовлетворенности работой была разработана специальная анкета – в приложении Г. Сотрудникам предлагалось по 6 бальной шкале, от –3 до +3, оценить степень удовлетворенности организацией рабочего процесса, условий работы, оплатой за труд и общей удовлетворенности трудом.  В результате определилось следующее: самую большую неудовлетворенность сотрудников вызывала плохая организация рабочего места (техническое оснащение), и организация рабочего процесса (перед сотрудниками не ставились конкретные задачи, не было четкого распределения функционала, вследствие чего зачастую бывали ситуации, когда «концов не найдешь»,                                                                                                                                                                                                                                                 т.е. за определенный функционал не было ответственных), часть сотрудников считали, что их труд неадекватно оценивается. Удовлетворены заработной платой 50% сотрудников. Кроме того, при проведении индивидуальных бесед с сотрудниками выявилось, что руководитель бизнеса не пользуется должным авторитетом у подчиненных, и как большинство из них выразились «он просто не умеет руководить». Этот факт оказал большое влияние на общую удовлетворенность работой сотрудников.