Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в условиях реструктуризации

          Система оплаты труда выглядела следующим образом: всем сотрудникам, кроме тех, кто непосредственно занимался активными продажами, выплачивался оклад в соответствии с единой тарифной сеткой предприятия. Премирование менеджеров по продажам определялась по формуле: 

Сп.м = (Вф*0,01*(Пм.ф/Пмюп+(Вф-ОТф)/Вф)+Мф*0,01)+%                                    2.1

перевыполнение  плана по выручке в целом по отделу.

где:

 П  м.ф. Пм.п. - % маржинальной прибыли  фактический и плановый за  месяц конкретно по каждому  менеджеру. Плановый процент (Пм.п.) маржинальной прибыли для каждого менеджера и в целом по бизнесу устанавливается 18%.

Мф. –  маржинальная прибыль фактическая  в руб. за месяц по конкретному  менеджеру. (При условии выполнения маржинальной прибыли не менее 80000 рублей.)

         Данная формула достаточно сложна для расчетов и как показывал опыт, не достаточно мотивирует сотрудников.

Дополнительных  поощрений и нефинансовых вознаграждений не осуществлялось.

То есть на основании опроса сотрудников  и анализа системы оплаты труда  можно сказать, что данная система вознаграждения за труд является мало эффективной.

         На основе полученных выше  данных был проведен анализ потребности в обучении для менеджеров по продажам. Целью данного анализа было выявление проблемных зон в компетенциях менеджеров для построения наиболее эффективной программы обучения.  Для этого использовались специальные анкеты - в приложении Д. Основные пробелы, как и ожидалось, были в области планирования и целеполагания, определились проблемы  с определением приоритетов в работе, трудности с по работе с «трудными» клиентами, работой с возражениями. Появилась потребность обучения сотрудников основам маркетинга и управленческих навыков.

         При анализе текущей ситуации  торгового бизнеса мы пришли  к выводу, что основными причинами, приведшими торговый бизнес к кризисной ситуации, были:

1. Несовершенная система управления.
2. Ставились только финансовые цели, не было системы целей.
3. Отсутствие маркетинговой стратегии, не была налажена система учета рыночных изменений при разработке и продвижению продукции предприятия. Фактически в течение нескольких лет происходила торговля существующими продуктами на существующих рынках, а при столь быстрых рыночных изменениях и нарастающей конкуренции это является абсолютно нецелесообразным. Если в начале своей деятельности были достаточно высокие экономические показатели, т.к. была слабая конкуренция и пользующийся спросом товар, то уже через некоторое время наметился экономический спад.
4. Происходил отток денежных средств  на развитие других направлений деятельности приведший к дефициту финансовых средств в торговом бизнесе и нарастанию кредиторской задолженности.
5. Недостаточная компетенция персонала и несовершенная система стимулирования персонала.
6. Анализ деятельности  был основан только на финансовых показателях, что не совсем эффективно, т.к. финансовые показатели отражают только план-факт, которые не говорят о причинно-следственных связях, почему, к примеру, запланированные финансовые показатели не соответствует фактическому? Финансовые показатели организации ориентированы скорее на внутренние проблемы, чем на внешние. Кроме того, финансовые показатели не отражают возможного поведения потребителей и  конкурентов в будущем, а, следовательно, не может предупредить о возможных изменениях в отрасли и деловой среде. Они предназначены для «сравнения текущих показателей с предшествующими периодами на основе нормативов, разработанных для внутреннего употребления. На их основе трудно произвести объективное сравнение компании с ее основными конкурентами, хотя такой анализ не менее важен, чем анализ реализации поставленных финансовых целей» - [3 стр.34]. Также только по финансовым показателям невозможно отследить причины возникновения затрат, или «ориентация на текущие результаты деятельности подталкивает менеджеров к манипулированию финансовыми показателями для приукрашивания текущего состояния организации» - [2 стр. 34]. И самое главное финансовые показатели мало, о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому «им трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в квартальных и ежемесячных отчетах» - [2 стр.33].

         В результате можно сказать,  что торговый бизнес находится  в кризисной ситуации   и  проведение реструктуризации является  единственной возможностью для  его «выживания». Все мероприятия  должны быть направлены на изменение стратегии бизнеса – это стратегия сокращения деятельности, ликвидации невостребованных товарных групп и концентрации на пользующихся спросом, а также формировании мелкооптовых рыночных ниш. В области кадровой стратегии все усилия должны быть направлены на высвобождение, по результатам оценки, малоэффективных сотрудников и удержании наиболее перспективных, перераспределение среди них функций, ответственности и полномочий (в связи с этим разработка системы обучения и мотивации), оптимизации внутренних бизнес-процессов и внедрению регулярного менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

СИСТЕМЫ    УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОГОВОГО БИЗНЕСА  ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ «РЕМСТРОЙ» В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ 
 

         Поскольку в настоящее время  торговый бизнес приносит убытки, было решено провести реструктуризацию  торгового бизнеса, т.е. приведение  его в соответствие с требованиями  рынка и целям компании.

          С целью более глубокого и  детального понимания сущности  бизнеса, а также согласования  целей деятельности и контроля  за их достижением на сессии  стратегического планирования нами  была разработана стратегическая  карта – в приложении Е.  Наряду с целями в области финансов были поставлены цели в области отношений с потребителями, внутренних бизнес-процессах и в области управления персоналом.

         Новая стратегия развития бизнеса,  заключалась в сокращении деятельности, вывода с рынка не пользующихся спросом  товарных групп, ликвидации розничной торговой сети, сосредоточение деятельности и укрепление позиций на рынке с теми товарными группами, которые имеют спрос, а также минимизации затрат.

         В области кадровой стратегии  все усилия должны быть направлены на высвобождение, по результатам оценки, малоэффективных сотрудников и удержании наиболее перспективных, перераспределение среди них функций, ответственности и полномочий (в связи с этим разработка системы обучения и мотивации), оптимизации внутренних бизнес-процессов и внедрению новых технологий управления персоналом.

         В связи с этим целью отдела  управления персоналом будет  разработка мероприятий направленных  на:

1. Снизить сопротивления изменениям со стороны сотрудников;
2. Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников.

В связи  с этим должны быть реализованы следующие  задачи:

1. Сформировать эффективную команду для реализации основных целей реструктуризации;
2. Разработать рекомендации для руководителей по снижению сопротивлений изменениям;
3. Провести кадровый аудит;
4. Произвести высвобождение персонала;
5. Сформировать новую организационную структуру;
6. Разработать программу обучения персонала;
7. Разработать и внедрить новую систему оплаты труда;
8. Разработать показатели эффективности деятельности сотрудников.

Для достижения поставленных целей и реализации были разработаны и реализованы  следующие мероприятия: 

1. Сформирована  эффективная команду для реализации основных целей реструктуризации.

         При формировании команды мы придерживались следующих принципов: высокая лояльность к организации, сотрудники должны быть из разных областей деятельности и компетентными каждый  в своей области, психологическая совместимость, наличие отличных организаторских способностей хотя бы у одного члена команды. Особой сложности в формировании команды не было, можно даже сказать, что команда сформировалась стихийно и состояла из четырех человек. Кроме того, была предложена система мотивации для членов команды, сущность которой сводилась к тому, что на различных этапах реструктуризации при положительной динамике участникам проекта выплачивается заранее утвержденное денежное вознаграждение.

2. Разработаны рекомендации для руководителя по снижению сопротивлений изменениям.

         При разработке рекомендаций для руководителя торгового бизнеса мы руководствовались  списком методов преодоления сопротивления при проведении изменений предложенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером – [5 стр. 229]. 

         В виде памятки руководителю  была разработана таблица, содержащая способы преодоления сопротивлений организационным изменениям - в приложении Ж. Также было проведено ряд бесед с руководителем бизнеса по вопросам налаживания эффективных коммуникаций с подчиненными, выбора тактики работы с ними, и предупреждения конфликтных ситуаций.         Далее было проведено три организационных собрания, целью которых было убедить сотрудников компании в необходимости проведения реструктуризации. На первом собрании была проанализирована и доведена до сведения сотрудников текущая ситуация бизнеса, и было внесено предложение о проведении срочных мер по улучшению деятельности бизнеса. На втором собрании выслушали «жалобы и предложения»  по улучшению деятельности и акцентировали внимание на необходимости начала преобразований, а третье было посвящено вовлечению сотрудников в преобразования и поднятии собственной значимости сотрудников перед компанией, через донесение до сотрудников значимости предстоящих изменений, преимуществ которые получат сотрудники до того, как перемены будут осуществлены. В результате большая часть сотрудников взяла на себя ответственность за успешность преобразований, а два сотрудника встали на сторону оппозиций, аргументируя свою позицию тем, что «у нас все равно ничего не получиться», т.е. данное сопротивление можно трактовать как «угроза интересам» - [2].

3. С целью сокращения издержек и в соответствии с новой стратегией бизнеса произведено высвобождение и перемещение персонала.

         Для предотвращения всплеска  сопротивлений было решено провести  «тайную» оценку компетенций работников, основной целью которой было выявление наиболее перспективных и эффективных сотрудников, и высвобождение менее эффективных. Оценка основывалась на наблюдении и личных беседах, как с испытуемым, так  с руководителем и его коллегами по работе. Также провели анализ динамики роста продаж у менеджеров по продажам. В результате оценки было принято решение, освободить от занимаемой должности менеджеров по продажам имеющих наименьший стаж работы на нашем предприятии.  Принятие данного решения связано в первую очередь с тем, что:

• данные сотрудники менее лояльны к компании,
• у них недостаточно компетенции для ведения эффективной деятельности;
• в них необходимо «вкладываться»;
• они отнимают значительное количество времени у более опытных менеджеров;
• наработанная база состоит из 2-3 постоянных клиентов;
• они недостаточно прочно влились в коллектив, и их высвобождение вызовет наименьшее негодование среди других сотрудников.

         Кроме того, в результате кадрового  аудита были выявлены так называемые «совместители», т.е. сотрудники других бизнесов, которые выполняли определенный объем работы в торговом бизнесе и получали за это денежное вознаграждение. Это экономист, формировавший для торгового бизнеса два ежемесячных отчета и маркетолог, изредка выполнявший отдельные поручения и то не всегда в установленные сроки. Было принято решение о перераспределении функционала данных сотрудников среди работников торгового бизнеса. В результате данных мероприятий экономия составила сумму в размере 28000 рублей.

4. Проведена оценка внутренних коммуникаций и существующей деятельности сотрудников.

         Уже с учетом того, что два  менеджера будут сокращены, был  проведен анализ существующей  деятельности сотрудников. Вся  существующая деятельность сотрудников торгового бизнеса была условно поделена на основные направления – это оперативное управление, закуп, сбыт через розницу, сбыт через оптовую сеть, складирование и хранение, транспортная доставка, реклама и развитие, экономика, бухгалтерский и управленческий учет. Сбор информации производился через наблюдение и личные беседы с сотрудниками. В результате полученных данных было решено перераспределить весь функционал между сотрудниками отдела. Это позволило бы нам оптимизировать существующих процессы и сократить время на принятие решений. Были распределены  зоны ответственности, между сотрудниками, тем самым произошла  «разгрузка» руководителя бизнеса, и повысился статус  сотрудников.  С целью дополнительной мотивации сотрудников их должности были переименованы. Так к примеру, если раньше менеджеры занимались только продажами, то теперь они были ответственными каждый за свою товарную группу. То есть к функции продаж прибавилась функции закупа и технического сопровождения товарных групп – фактически менеджеры по продажам стали руководителями направлений по продвижению товарных групп. Т.е. они взяли на себя ответственность, за продвижение товарной группы, начиная с закупа и заканчивая техническим сопровождением. Это позволяет сэкономить огромное количество времени на различных согласованиях по поводу объема товара, его ассортимента, частоты поставок и т.д. Для улучшения восприятия весь основной существующий функционал был внесен в таблицу – функциональную матрицу сотрудников торгового отдела - в приложении И, согласован и выдан сотрудникам. Далее для повышения эффективности работы менеджеров по продажам было принято решение по внедрению автоматизированной программы позволяющей менеджерам по продажам структурировать базы данных по клиентам, вести карточки поставщиков, не «пересекаться» между собой, оперативно формировать отчеты.  Это позволит  наладить более эффективные коммуникации между сотрудниками и сэкономить время для ведения деятельности более приоритетной на данном этапе.